Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

рился — а затем поблагодарить его, может быть и наедине, за полезный вклад?

47. Вы за прошедшие четыре месяца выделили полдня для про-

ведения собрания всего коллектива с конкретной целью —

проверить состояние «корпоративной культуры», в  том

числе степени нашего соответствия ей — с презентациями Предприятие 509

относительно молодых сотрудников, включая тех, кто ра-

ботает непосредственно с клиентами? (Делая целенаправ-

ленное усилие на ограничение разговора «маленькими»

примерами из «реального мира» — без теории.)

48. Вы за  прошедшие шесть месяцев разговаривали о  Вну-

треннем Обещании Бренда — т. е. что вы и организация

обещают сотрудникам в  плане возможностей роста

и признания?

49. Вы за прошедший год выделили целый день для проведе-

ния мероприятия за пределами компании, чтобы погово-

рить об индивидуальных (и коллективных) устремлениях?

50. Вы позвонили заказчику… сегодня?

◗ ВЫ УЖЕ… НАЧАЛИ?

Естественно, я надеюсь, что вы воспользуетесь этим списком. Может

быть, вам следует поступить следующим образом:

1. Распространите его среди своей команды.

2. Согласуйте не более шести пунктов, которые войдут в Список На-

чальных Действий.

3. Выберите один пункт.

4. Сделайте его сегодня.

5. Повторяйте процедуру раз в неделю.

NB: понятно, что этот список предложен как приблизительный, но ни-

как не окончательный набор действий. Вы можете составить собствен-

ный вариант, адаптированный к конкретной ситуации. «Важная идея», заложенная в этой книге, призвана убедить читателя уделять внимание

таким «мелочам», которые в совокупности составляют душу и сердце

эффективной организации, преданной «Совершенству во всем, чем мы

занимаемся».1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.

36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.

46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56.

57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67.

68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78.

79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88.

89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99.

100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107.

108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115.

116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123.

124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131.

132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139.

140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147.

148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155.

156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163.Переосмысление

144.  Постройте «храм»!

(Или есть альтернатива?)

Меня попросили выступить с основным докладом на первой

крупной конференции, организованной Австралийским инсти-

тутом менеджмента , которая была посвящена жизни и  дея-

тельности Питера Друкера. Я чувствовал огромную ответствен-

ность — и дал волю воображению, которое привело меня к теме

организационных основ. Я начал с голого определения. Органи-

зации должны представлять собой…

…не что иное, как храмы, в которых колоссальная

сила Воображения, и Духа, и врожденной способности

к Предпринимательству разнообразных индивидуумов

полностью раскрывается в страстном стремлении к…

Совершенству.

«Храм / ы» — Большое Слово. Я не собираюсь использовать его

в каком бы то ни было религиозном смысле — отсюда и строч-

ная «х». Но, когда речь идет о человеческом потенциале (квази-

религиозном?), я действительно рассматриваю все успешные ор-

ганизации как движимые… прежде всего… Безграничной За-

интересованностью в Росте своих Членов.

Классная комната в  начальной школе… безусловно…

должна быть таким «храмом». Но храмом должны быть и бух-

галтерия, и отдел обучения. Сомнений нет: организации обязаны

эффективно служить своим внешним клиентам ради выжива-

ния, не говоря уже о процветании. Но моя логика, по крайней 512 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

мере для меня, кристально ясна и не допускает альтернатив: мы

можем рассчитывать, что наших внешних клиентов бу-

дут обслуживать не просто замечательно, а так, что они

захотят пользоваться исключительно услугами нашей

организации, только в том случае, если таковые услуги

предоставляются теми [сотрудниками], кто сам Активно

Стремится к Росту и Совершенству.

Я не прошу вас, как я уже несколько раз говорил, «верить каж-

дому моему слову». Я очень прошу вас подумать об этом — и o результатах (колоссальных!) такого подхода.

Кстати, можно ли сказать о вашем подразделении, незави-

симо от его размера, что оно…

«…представляет собой не что иное, как храм, в котором колос-

сальная сила Воображения, и Духа, и врожденной способности

к Предпринимательству разнообразных индивидуумов полно-

стью раскрывается в страстном стремлении к… Совершенству»?

И если это не так или если у вас нет такой или аналогичной

цели, то предложите мне альтернативу.

Пожалуйста.

Храм.

Воображение.

Дух.

Способность к предпринимательству.

Разнообразие.

Страсть.

Совершенство.

Или???????

(NB: построение организации как храма, посвященного раз-

витию человеческого потенциала, — задача поистине огромного Переосмысление 513

масштаба. И я много думал о ней, прежде чем решился озвучить.

К настоящему времени я проверил свою идею во всем мире —от Дубая до Шанхая, от Нью-Дели до Хельсинки, от Жоинвиля, что в Бразилии, до Сан-Антонио. В многочисленных дискуссиях

мы пришли к выводу, что вопрос «Если не это, то что?» действи-

тельно вполне разумный — по крайней мере стоящий серьезного

обсуждения. Я искренне верю, что такого рода подходы обеспе-

чивают определенную коммерческую выгоду.)

В  данном случае «сдвинуть дело с  мертвой точки» суще-

ственно поможет «мозговой штурм» — поговорите с коллегами, с друзьями, которые трудятся в известных вам малых и круп-

ных компаниях. Оцените организации, находящиеся по сосед-

ству с вами: один местный банк именно так и работает, а вот

другой — нет. Или сравните кузовную мастерскую А с кузовной

мастерской В. Безусловно, позитивный вклад в «человеческий

фактор» — это хорошо, но здесь речь идет о вещах иного толка, о том, чтобы построить «храм» и сохранить его в надлежащем

состоянии.

Вы.

К этому.

Готовы?

(И, повторяю, если нет, то какова альтернатива?)

145.  Помогайте

реализовать мечту.

(Или есть альтернатива?)

Написанная как  притча книга Мэтью Келли «Менеджер

мечты» (The Dream Manager) не входит в мой привычный круг 514 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

чтения. Но основная идея Келли меня заинтересовала — и стала

центральной в моей книге. Идея проста: у каждого есть мечта!

И если мы можем помочь тому или иному человеку ее осуще-

ствить, то эти люди станут более увлеченными, что на практике

принесет выгоду организации, стремящейся служить своим кли-

ентам. Келли пишет:

«Цель компании — стать наилучшей-версией-себя. [Но] орга-

низация может стать наилучшей-версией-себя только в том

случае, если люди, которые ее составляют, стремятся стать

наилучшей-версией-себя».

Если подумать над  этим (медленно, очень медленно, по-

жалуйста!), то  становится ясно, что  это утверждение и  оче-

видное, и  глубокое: «Мы», команда, сильны, в  сущности, на-

столько, насколько заботимся о  личностном росте, и  до-

стижениях, и  Совершенстве всех без  исключения членов

команды. (Это самоочевидно в футболе и танце — но почему

не может относиться к продуктовому магазину и бухгалтер-

ской конторе?) «Вопрос в  том,  — продолжает Келли,  — какая

цель у  сотрудника? Большинство скажет, что  “помочь ком-