Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

брикой «Крутые друзья» у себя в блоге и в своих книгах, напри-

мер), что способствую росту их карьеры!

Это все говорит об альтруизме? Возможно. Но в основном нет.

Прежде всего, я полагаю, что если один человек поливает гря-

зью, или принижает конкурентов тем или иным образом, или же

пытается ограничить их деятельность, то об этом начинают «хо-

дить слухи». И он зарабатывает репутацию подлого, эгоцентрич-

ного — и, прямо скажем, корыстного негодяя.

Что еще важнее:

я думаю (я знаю!), что моя единственная эффектив-

ная и надежная защита от соперников (вспомним ком-

панию Apple и ее мощных конкурентов) заключается

в том, чтобы совершенствовать свою работу и сделать ее

уникальной — а также привлекать и сохранять клиентов,

интересующихся теми вещами, которые меня волнуют.

В дни, когда IBM начинала свою славную историю, одно из ле-

гендарных Золотых правил Томаса Уотсона-старшего гласило: «Ты никогда не будешь поносить конкурента». Кстати, любое на-

рушение этого правила служило безоговорочным «основанием

для увольнения». Когда в 1980-х гг. IBM начала испытывать се-

рьезные трудности, правило постепенно вышло из употребле-

ния и в результате пострадала безупречная репутация компа-

нии. Возвращаясь к главной предпосылке, замечу, что настоящей

проблемой IBM было ухудшение изначально отличного качества

продукции и в особенности обслуживания — и они не нашли ни-

чего лучшего, как начать порочить других.

Итак, я  решительно принимаю сторону г-на  Уотсона. Мое

кредо  — быть уважаемым… и  доброжелательным… чле-

ном профессионального сообщества. Грубо говоря, я  считаю

это невероятно сильным и надежным конкурентным преиму-

ществом.500 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

«Побеждайте» путем создания несравненно более со-

вершенного продукта.

«Побеждайте» путем углубления взаимоотношений.

«Побеждайте», когда ваша отрасль процветает и поль-

зуется хорошей репутацией.

Восхваляйте своих конкурентов!!!

Восхваляйте всю свою отрасль!!!

И… если вы узнаете, что конкурент не укладывается в сроки, теряет доходы или испытывает какие-либо трудности, не подвер-

гайте его критике, а рассмотрите возможность протянуть руку

помощи и сделайте это без громких слов. Поверьте мне, этот жест

обернется благоприятными последствиями на долгие годы.

Порядочность рулит!

[И, как это ни парадоксально, чем более беспощадна конку-

ренция («человек человеку волк»), тем больше ценится такое

преимущество, как «порядочность».]

Как написал в моем блоге по этому поводу Натан Шок,

«это особенно важно для тех из нас, кто работает в сфере

профессиональных услуг за пределами крупных метрополий.

Если наша отрасль хорошо развита в нашем городе, то какой

смысл большим компаниям искать эти услуги за его преде-

лами? Наше рекламное агентство считает, что все, что де-

лает отрасль лучше в нашем городе, идет нам на пользу».

Благодарю вас, Натан!

Аминь!Специальный раздел

50

Главных

«Вы уже ?»502 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

Однажды утром в ожидании посадки на рейс авиакомпании

Southwest Airlines в аэропорту Олбани, откуда я должен был

лететь в аэропорт им. Рональда Рейгана, я наткнулся на све-

жий номер журнала Harvard Business Review, на обложке ко-

торого на ярко-желтом фоне красовалась ссылка на «передо-

вицу»: «Планирование позиции по отношению к конкурентам».

Оказалось, что основная статья была написана моим другом

и уважаемым коллегой Ричем Д’Авени .

У  Рича все работы первоклассные  — и  я  не  раз говорил

об этом публично лет 15 тому назад. Более того, я уверен, что и эта статья была замечательная — хотя, должен при-

знаться, я ее не читал.

На самом деле она вызвала у меня яростную, негативную

«реакцию Тома», как  называет ее моя жена. Естественно, я считаю, что ваша «позиция по отношению к конкурентам»

должна вас волновать. Однако вместо того, чтобы зацикли-

ваться на  этой позиции и  других абстрактных понятиях, к чему нас неизменно призывают школы бизнеса и соответ-

ствующие консультанты, я поразмышлял о некоторых «прак-

тических материях», которые, по моему убеждению, куда важ-

нее для «стратегического» благополучия предприятия, будь оно

лилипутом или гигантом, как в краткосрочной, так и в долго-

срочной перспективе.

Поэтому я предлагаю вам не ставить во главу угла плани-

рование борьбы с конкуренцией или поиск «голубого океана»

(пустого пространства, согласно популярной книге «Страте-

гия голубого океана»), а обратить внимание на вещи, подобные

моим 50 Главным «Вы уже?», как я их называю. Список можно

было бы легко расширить в три раза — но на первое время вам

и этого хватит. Естественно, основная гипотеза заключа-

ется в том, что если вы предусмотрительно займетесь ука-

занными ниже «мелочами», то ваша «конкурентоспособность»

настолько улучшится, что «планирование позиции» отойдет

на задний план!Предприятие 503

Итак:

1. Вы уже позвонили клиенту… сегодня?

2. Вы (уже) навестили клиента… за последние 10 дней?

3. Вы провели с помощью фасилитатора семинар совместно

с несколькими представителями операционного отдела

ключевого клиента (представляющими различные уровни,

различные службы, различные подразделения) с участием

разных сотрудников вашей компании… за последние 60–

90 дней? (Цель: обеспечить полную интеграцию с нашими

ключевыми клиентами и дать им ясно понять, что мы хо-

тим познакомиться с ними на всех уровнях.)

4. Вы благодарили рядового сотрудника за небольшую лю-

безность с его стороны… за последние три дня?

5. Вы благодарили рядового сотрудника за небольшую лю-

безность с его стороны за последние… три часа?

6. Вы благодарили рядового сотрудника за положительный

настрой, который от него исходит… СЕГОДНЯ?

7. Вы выражали признание — публично — одному из своих

сотрудников за небольшой вклад в межфункциональное

сотрудничество за последнюю неделю? (Небольшие дру-

жеские акты, укрепляющие связь между подразделени-

ями, — это, вероятно, мое Наваждение № 1.)

8. Вы выражали признание — публично — одному из «их» со-

трудников (из другого подразделения) за небольшой вклад

в межфункциональное сотрудничество с вашей группой

за последнюю неделю?

9. Вы приглашали в течение последнего месяца руководителя

другого подразделения на ваше еженедельное совещание

по определению приоритетов команды???

10. Вы лично звонили-ходили к внутреннему или внешнему

клиенту, чтобы утрясти вопрос, поинтересоваться де-

лами или принести извинения в связи с малой или боль-

шой неудачей за последнюю неделю или за последний 504 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

месяц? (Не было повода? Если вы полагаете, что это так, то вы оторваны от реальной жизни даже больше, чем я мог

себе представить. Жаль.)

11. Вы говорили с кем-нибудь (двумя уровнями «ниже») о кон-

кретных сроках выполнения следующих этапов проекта

в течение последних двух дней?

12. Вы говорили с кем-нибудь (двумя уровнями «ниже») о точ-

ных сроках выполнения следующих этапов проекта в те-

чение последних двух дней… и о том, что конкретно и не-

медленно вы можете сделать, чтобы устранить возник-

шее препятствие? (Помните: Босс — это ДПУП, Директор

По Устранению Препятствий.)

13. Вы отметили на  прошлой неделе достижение «неболь-

шого» (или большого!) этапа? (Иначе говоря, являетесь ли

вы фанатиком расставления этапов? Являетесь ли вы фа-

натиком празднования этапов?)

14. Вы пересмотрели за  прошедшую неделю или  месяц