Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

журавль в небе.)

И т. д.

К настоящему времени я привел эту формулировку раз 100, причем буквально в каждом уголке земного шара. И мне было

отрадно, что большинство участников моих семинаров — от Эсто-

нии и Кореи до Остина — подписались под «сибирским вариан-

том». (В том смысле, что не сказали: «Отправьте его домой бли-

жайшим самолетом».) «Подписались» вовсе не означает, что они

дали клятву крови, — подразумевается, что эти люди согласились

со мной в том, что если изучать слова… ПО ОДНОМУ ЗА РАЗ… и за-

тем мысленно подставить антоним вместо каждого слова, то вам, скорее всего, станет ясно, что хотя это действительно трудно-

достижимая цель, отказываться от нее тем не менее нельзя.

◗ ЧТО СЛУЧИЛОСЬ С ПОСЛЕДНИМИ ТРЕМЯ

ГОДАМИ?

Если вы согласны со мной в том, что предприятие ассоциируется

или должно ассоциироваться с потенциально «радостной», «увлекатель-

ной» работой… людей, которые служат людям… то каков будет следующий

шаг? Каков «пункт плана действий»?

Не «стратегическая» же помощь «со стороны»!

Нет, создание такой организации — исключительно «внутреннее» дело.Предприятие 491

А что, если вставить этот пункт (если вы решитесь) в ваше еженедель-

ное обзорное совещание:

«Эй, разве это мы? Разве такое может быть?»

А  что,  если: взяться, прямо сейчас, за  махонький

проек тик (обновить базовый курс профессионального

обучения), имеющий отношение к этой Грандиозной

Амбиции?

Повторяйте ежемесячно.

Личная точка зрения: энтропия, второй закон термодинамики, рулит.

В основном это происходит потому, что те вещи, в которые мы верили

в момент учреждения этой небольшой компании или прихода к коман-

дованию этим небольшим отделом, незаметно отодвигаются на задний

план — а raison d’être (разумное основание) теряется в суете повсед-

невных забот и треволнений. И «вдруг» оказывается, что три года, на-

полненных 13-часовыми рабочими днями, пролетели, а вы смотрите

в зеркало, говорите: «Как же так?» — и стоите перед необходимостью

найти убедительный ответ. (Фу!)

NB: разве это не удовольствие — находиться бок о бок с сотрудниками, которые производят впечатление людей, с радостью выполняющих

свою работу? Будь то автомеханик, секретарь в приемной или микро-

биолог? Разве не тоска смертная — работать вместе с людьми, которые

всем своим видом показывают, как им хочется быть где угодно, но только

не здесь? Общение с последним типом индивидуумов в скором времени

приведет к тому, что у вас появится точно такое же ощущение. Разве…

Наипервейшая Задача босса (за что ему, собственно, зарплатный

чек выписывают) не в том, чтобы оценивать объем работы и распределять

ее таким образом, чтобы преобладающее большинство подчиненных

чувствовали, что они учатся новому, растут, вносят свой вклад, их це-

нят и они провели день с пользой? Только чокнутые стремятся работать

«с радостью»? Если вы думаете, что так оно и есть, если вы думаете, что «это слишком», то каким образом такая позиция характеризует вас

как человека?..492 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

Организации существуют для того, чтобы служить.

Истина в сухом остатке: люди служат людям.

Если цель вашего клуба (вашей организации) не включает

«офигительное» развитие каждого члена и «потрясное» служе-

ние каждому клиенту и каждому прочему родственнику нашей

большой семьи, тогда… зачем же, черт подери, он вообще

нужен?

141.  Мандат ФОПУ:

«Работа, За Которую

Стоит Платить»

Вероятно, он был самым независимым и уверенным в себе че-

ловеком, которого мне довелось знать, — и определенно самой

независимо мыслящей личностью до 30 лет. Он несколько меся-

цев работал на меня в 1978 г., еще в McKinsey , когда мы разраба-

тывали дистрибьюторский проект для Frito-Lay в Далласе. К тому

времени мне довелось поработать с большим количеством очень

умных парней, но он чем-то выделялся среди других, хотя вна-

чале я не мог разобраться — чем. Иногда за ужином заходила

речь о наших биографиях. У нас было практически одинаковое, не особенно блестящее, происхождение; и мы оба окончили тех-

нологический колледж, он — отделение машиностроения, а я —гражданского строительства. Но потом наши пути разошлись.

Поскольку за мою учебу в колледже платили Военно-морские

силы США, я в ответ на эту любезность отслужил четыре года

в ВМС. Он же пошел работать на край света, где был практически

один, в качестве молодого — и исключительно самостоятельного

и ответственного — инженера по эксплуатации. Его компания, имевшая штаб-квартиру во Франции, называлась Schlumberger и  представляла собой конкурентоспособную, эффективную, Предприятие 493

автономную фирму с хорошей научно-исследовательской ба-

зой, которая оказывала нефтепромысловые услуги.

В течение последующих 25 лет я держал Schlumberger в поле

зрения, наблюдая за успехами и неудачами (в основном успе-

хами) этой компании. В начале 2008 г. проиллюстрированная

на обложке журнала BusinessWeek статья сообщала, что дерзкая

как никогда Schlumberger может захватить мир: «ГИГАНТ ПОД-

БИРАЕТСЯ К БОЛЬШОЙ НЕФТИ: как Schlumberger переписывает

правила игры с энергией». Если коротко, то там говорилось о том, что Schlumberger знает, как создавать нефтяные месторождения

на условиях «под ключ» и эксплуатировать их, причем на любом

этапе, начиная от разведки и бурения до полномасштабной до-

бычи и транспортировки. А золотым самородком по-прежнему

остаются мощные, небольшие, самостоятельные, энергичные, технически грамотные группы. По мере того как Китай и Рос-

сия, среди прочих, развивают свою энергетику, государствен-

ные компании обставляют главных независимых участников

рынка. В центре всего этого, подстрекая новых игроков, которые

оттесняют такие компании, как Exxon и British Petroleum (Китай

и Россия не хотят, чтобы Exxon или BP вмешивались в их жизнь), стоят Короли Большого Масштаба, Управления Долгосрочными

Проектами — и они носят комбинезоны Schlumberger.

В  самом центре «империи» Schlumberger находится отно-

сительно недавно созданная организация, напоминающая

огромное подразделение глобального сервисного обслужи-

вания (Global Services Unit) IBM (сегодня Global Services = IBM) и UPS — группы обеспечения бесперебойного электроснабжения, которые управляют всеми цепочками поставок огромных ком-

паний. Schlumberger создала свое аналогичное подразделение

и назвала его просто — IPM (Integrated Project Management). Оно

располагается в непримечательном здании недалеко от аэро-

порта Гатвик, и его глава утверждает, что IPM сделает «практиче-

ски все, что захочет владелец нефтяного месторождения» — т. е., как пишет BusinessWeek, «[IPM] расширяет традиционную роль 494 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

компании [Schlumberger] как поставщика услуг* и углубляется

в области, где прежде доминировали нефтяные гиганты». (* Мой

старый приятель работал в одиночку на удаленных морских бу-

ровых платформах, где занимался интерпретацией результатов

геофизических исследований и другими подобными вещами.) В  моем представлении Schlumberger в  настоящее время

очертя голову преобразуется в то, что могло бы стать самой круп-

ной и мощной PSF, или ФОПУ (фирмой, оказывающей профессио-

нальные услуги), за всю историю. Вместе с тем пути, по которым

пошли IBM , UPS и Schlumberger, открыты для многих, возможно, даже для большинства фирм, причем в самых разных областях.

Вспомним передвижные сервисные подразделения Geek Squad, дочерней компании Best Buy , которые реально обеспечивают

преимущество Best Buy перед конкурентами в розничной про-