Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

шаются, то мы берем их на синтетический, или химический

(риталин), или метафорический поводок.]478 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

Эти мысли возникли не только в связи со случаем в аэропорту

Логан у стойки авиакомпании Lufthansa , когда мне пришлось

прикусить язык, но по поводу недавнего публичного скандала

с клиентом по поводу принудительного (очень правильное слово, с моей точки зрения) введения стандартов «передового опыта»

в крупной компании.

Я люблю «передовой опыт».

Я ненавижу «передовой опыт».

Я… люблю… передовой опыт… если… он объединяет «крутые

фишки» из массы самых разных источников внутри компании

и в отрасли или за их пределами, и этот опыт предоставляется

в распоряжение каждого из нас для изучения.

Я… ненавижу… передовой опыт, когда от меня требуют про-

стого имитирования — «Делай так, как делает Memphis, а не то

пеняй на себя!»

(NB: Строгое Подражание «Передовому Опыту» = НУЛЕВОЕ

Стандартное Отклонение = Регресс Вместо Прогресса.)

Верно, действительно верно утверждение, что  вы никогда

не  добьетесь «этого» / правильного баланса централизации-

децентрализации (руководя нацией, воспитывая ребенка, воз-

главляя отдел из 27 человек).

Но… держу пари (гарантирую!), что… вы м-е-д-л-е-н-н-о

будете его нарушать.

Иными словами, если только вы не  будете руководить…

фанатично (и  снова слово выбрано правильно), у  вас не-

изменно появится крен в  сторону централизации. Я  назы-

ваю это… НСЦ / Неизбежный Сдвиг к  Централизации.

Как  руко положенный епископ Высокой Церкви Децентрали-

зации, я  смиренно намекаю на  то, что  подкрадывающаяся

централизация, или  НСЦ, явилась причиной краха львиной

доли компаний!Помехи 479

В основном дело происходит таким образом. Создается вы-

дающаяся децентрализованная структура. И тут появляется

проблема, причем довольно большая. Решение… всегда (я снова

гарантирую)… сводится к одному — ввести несколько лишних

правил внутреннего распорядка, дабы снизить шансы повторе-

ния прецедента. Проходит время. Возникает другая проблема.

И снова мы благоразумно вводим еще несколько правил. Со вре-

менем эти на все 100 процентов… разумные по отдельно-

сти… меры, а также их широкая интерпретация несколькими

поколениями руководителей, разминающих свои «управленче-

ские мускулы» (пытающихся оправдать свое профессиональное

существование, если уж называть вещи своими именами!), ве-

дут к постепенному уменьшению инициативы и инновации —

а в конечном итоге и парализуют нас. Поверьте мне на слово, так оно и бывает.

Накосячить!

Затянуть гайки!

Избежать ошибок!

Закоснеть!

Погибнуть!

Итак: каковы же точные процедуры, позволяющие постоянно

сохранять бдительность и вовремя ограничить и даже повернуть

вспять процесс распространения изначально рациональной-

совокупности-процедур-которые-вырастают-в-раковую-опу холь-

бюрократии?

Ваша официальная Анти-НСЦ Полиция (прошу использо-

вать этот термин)…

Вооружена…

и Опасна…

и Уполномочена / Призвана Действовать?480 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

(Далее я предлагаю вам наряду с Анти-НСЦ Полицией создать

официальную систему… ДФ, или Детекторов Фуфла. Пусть это

будет вашей сетью спутников НСЦ. А также назначить… ДПУП, или Директора по Устранению Помех, кабинет которого будет

находиться рядом с кабинетами директора по информацион-

ным технологиям, финансового директора и операционного ди-

ректора.)

Выполнили ли вы какие-либо конкретные формальные Анти-

НСЦ Процедуры:

На этой неделе?

Сегодня?

(Докажите это!)

◗ СВИСТАТЬ ВСЕХ НАВЕРХ!

«Децентрализация» не есть исключительно «дело гендиректора».

Это… «дело каждого».

Децентрализация — это… отношение! Как сказал Брайан Джоф-

фе, генеральный директор компании BIDVest, «децентрализация — это

не кусок бумаги. Это не я. Это либо есть в вашем сердце, либо нет».

Это Готовность (желание!!!) «передать полномочия», предостав-

лять другим свободу действий, отправлять их в Приключенческие Туры —каждый день.

Если мучительно и тревожно — значит, это реальная передача полно-

мочий. Кэспиан Вудз, владелец малого предприятияПомехи 481

137.  Сыграйте в…

Великую Игру

«Устранение Помех»!!

Commerce Bank (которым теперь владеет Toronto-Dominion) в определенной степени революционизировал розничные бан-

ковские услуги на Восточном побережье Соединенных Штатов.

Начать с того, что среди множества всего прочего на компьютер-

ных терминалах в филиалах Commerce Bank появилась… крас-

ная кнопка… на клавиатуре. Когда вы (банковский кассир) стал-

киваетесь с какой-либо автоматически генерируемой (банком) проблемой при обслуживании клиента… то нажимаете на крас-

ную кнопку. Обнаруженная вами помеха будет принята к сведе-

нию и формально устранена — и если принимаются меры, а так

чаще всего и бывает, то вы получаете денежное вознаграждение

за выявление помех (любого рода), которые нарушают впечат-

ление клиента о совершенстве обслуживания.

(У Commerce Bank также есть правило «двух “нет”». Когда кли-

ент просит назвать ему кодовую комбинацию к банковскому хра-

нилищу… кассиру не разрешается говорить «нет»! Прежде всего

он обязан обратиться к своему непосредственному начальнику —и если получает ответ «нет», то тогда, и только тогда кассир имеет

право отказать клиенту в его просьбе. Идея в том, чтобы пока-

зать, что банк из кожи вон лезет — передавая по инстанции даже

самую невероятную просьбу — в попытке не отказать клиенту

в любой-дурацкой-прихоти. Более того, Commerce Bank называет

себя… «Да Банк»… именно потому, что изо всех сил старается

удовлетворять практически любое желание клиента.)

Моя идея-предложение заключается в том, чтобы вы при-

думали что-нибудь типа Красной Кнопки (или правила «двух

“нет”») для своего отдела из трех человек, временно созданной 482 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

проектной группы из девяти человек, ресторана на 17 столиков

или подразделения из 235 сотрудников. Иначе говоря, по анало-

гии с Commerce Bank создайте формальные процессы для Вы-

явления помех, а  также вовлечения всех в… Великую Игру

«Устранение Помех». Рассматривайте ее на более высоком

уровне абстракции как «стратегическую» «Культуру устранения

помех» — полноценную философию, подкрепленную формаль-

ной инфраструктурой, цель которой — по возможности держать

под контролем «неизбежное накопление помех» и даже повер-

нуть этот процесс вспять. Существует масса приемов — заим-

ствуйте.

• Клятва Верности Делу Устранения Помех, которая дается каж-

дое утро. (Не «перебор» ли это? Нет! Помехи — вот Убийца

Эффективности Организации № 1. И точка.) (Помните… GM

погубила GM!)

• Включение пункта об устранении помех в повестку дня каж-

дого совещания.

• Назначение ответственного лица по  устранению помех

на уровне «вице-президента»: ДПУП, Директор по устране-

нию помех.

• Поощрение тех, кто принимает участие в Выявлении Помех

и Устранении Помех на всех уровнях.

• Наказание тех, кто способствует Накоплению Помех на всех

уровнях. (Это тоже можно превратить в игру. Вместо офици-

ального «документа в папке», «наезды» друг на друга за услож-

нение жизни коллег и  клиентов можно рассматривать

как спорт — и получить огромный положительный эффект.)

• Создание средств для постоянного и автоматического изме-

рения приращения помех, а также систем очистки, проце-

дур и процессов, определяющих степень Нарастания Слож-

ности / Накопления Помех.