Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

тельно следить за порядком. Остается задать всего один во-

прос: если бы я зашел сюда как покупатель, или потенциальный

клиент, или новый сотрудник, то что бы я увидел в первые 0,4 се-

кунды? Сколько баллов я бы поставил по 10-балльной «Шкале

Неравнодушия»?

(NB: это в точности относится и к юридической фирме из двух

сотрудников, расположенной в доме без лифта, и к общенацио-

нальной розничной сети.)

Нам не безразлично.

Нам наплевать.

(Сделайте свой выбор.)

(Никаких промежуточных вариантов.)

(И в самом деле… никаких промежуточных вариантов. По-

думайте об этом.)1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.

36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.

46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56.

57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67.

68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78.

79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88.

89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99.

100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107.

108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115.

116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123.

124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131.

132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139.

140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147.

148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155.

156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163.Помехи

135.  Враг внутри, или Ничто

не стоит так дорого,

как инертность

В своей колонке в газете The New York Times от 2 июня 2009 г.

под заглавием «Впереди болото» Дэвид Брукс начинает анализи-

ровать фиаско General Motors с цитирования служебной записки, написанной в… 1988 г... исполнительным вице-президентом

Элмером Джонсоном :

«Мы явно недооценили всю глубину укоренившейся

организационной и культурной инертности, которая

мешает нам нормально работать».

Эта цитата напоминает мне другое высказывание, принадле-

жащее Норберто Одебрехту , главе бразильского промышленного

конгломерата Odebrecht :

«Данные, почерпнутые из реального мира, свидетель-

ствуют о факте, на который мы не можем повлиять:

все существующее имеет тенденцию к ухудшению».

«Простой» факт: компанию General Motors долгое время со-

провождало звание «самой крупной», что дало ей повод сохра-

нять олимпийски спокойную «инертность». Это вызвало в па-

мяти еще одну цитату, на этот раз из комикса «Пого» (Pogo) Уолта

Келли :474 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

◗ ЗАГЛЯНИТЕ ВНУТРЬ — И РАЗГОВОРИТЕ

СОБЕСЕДНИКА

«Инертность» — проблема не только Гигантов.

Инертность — это болезнь, поражающая и бухгал-

терскую контору из трех человек, и ресторан с 11 сто-

ликами, которому всего лишь год от роду.

Отложите в сторону все дела.

Прямо сейчас.

Позвоните своему самому лучшему покупателю. Спросите: «Как идут

у нас дела… по сравнению с тем, что было год тому назад? Шесть меся-

цев тому назад? Не усложняем ли мы вашу жизнь? Не стали ли мы более

бюрократичными хоть в какой-то, даже крошечной (слово «крошечной»

имеет особую важность — оно означает медленное развитие инерт-

ности подобно росту артериосклеротической бляшки) мере? Не сбав-

ляем ли мы обороты? Не говорим ли мы иногда: “Я бы с радостью это

сделал для вас, но…”?»

Позвоните своему самому лучшему продавцу.

Повторите вышесказанное.

Слово в слово.

Побеседуйте с последним из принятых на работу сотрудников. Спро-

сите: «За время работы у нас не приходилось ли вам сталкиваться с про-

цедурами, которые вам показались глупыми или излишне усложненными?

Если это так, то передали ли вы начальству свои соображения по это-

му поводу? Если нет, то почему: неужели мы так запугиваем “новичков”, что они боятся выявлять такие факты? Если вы высказали свои сооб-

ражения, вас похвалили за это? (Или, боже упаси, не посмотрели ли на вас

с неодобрением?) Приняты ли относительно быстро соответствующие

меры?»

На каждом совещании руководства предусматривайте 15 минут для об-

суждения «самой большой глупости, которую мы недавно совершили» — Помехи 475

и требуйте, чтобы участники приходили на совещание со свежими приме-

рами на эту тему. Добивайтесь принятия конкретного решения на месте —и не расходитесь до тех пор, пока не выработаете 7-, 14- или 21-дневный

План Действий и не назначите ответственных за его исполнение.

Инертность General Motors росла постепенно, секунда за секундой.

И ваша растет так же.

(За то время, пока вы читаете эти строки, ваше подразделение стало

более инертным.)

(Поверьте.)

«Мы встретили врага, и он — это мы».

Школы бизнеса, эти удобные козлы отпущения в моих раз-

глагольствованиях, фокусируются на  «крутой» тройке ФМС.

(Финансы-Маркетинг-Стратегия.) Однако дурную службу ком-

паниям служит именно внутриорганизационная «ерундистика»

(в значительной степени это «сделано в Америке» и в гораздо

меньшей степени — в школах бизнеса, далеко не самых класс-

ных). Не «плохая стратегия», а… «инертность»… которая ме-

шает… «нормально работать»… и есть виновник низкопроб-

ной продукции в 9 случаях из 9,01.

Toyota не губила GM .

Honda не губила GM .

Nissan не губила GM .

GM погубила GM.

Это не новость.

Но об этом стоит напомнить.

И я это сделаю.

Еще раз.

И еще раз.476 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

А потом еще раз.

Мы встретили врага.

Он — это мы.

136.  Неистово боритесь

за децентрализацию!

Ситуация: воскресенье; стойка регистрации Lufthansa . Аэро-

порт Логан, Бостон. Все тихо-мирно. Впереди меня стоит роди-

тель с маленьким мальчиком на поводке. Ребенок ведет себя ак-

тивно (обычная история) и рвется в стороны, подобно моей ав-

стралийской овчарке Лулу, страдающей гиперманиакальным

синдромом.

Я не люблю, когда детей теряют в аэропорту.

(Да, такое случается — и это ужасно.)

Но я неизменно настроен против «детских поводков».

Откровенно говоря, при виде этого поводка мне сделалось

немного не по себе, хотя я воздержался от каких бы то ни было

высказываний.

Воспитание ребенка.

Передача полномочий.

Структура организации.

Руководство в целом.

Главный вопрос в  вышеперечисленных сферах во  многих

отношениях перекликается с классической полемикой Джеф-

ферсона и  Гамильтона о  централизации и  децентрализации.

(Я  называю спор о  централизации-децентрализации… Помехи 477

«крайне важными первыми 100 процентами». Иначе

говоря, по  большому счету в  этом-то  и  заключается

все дело!)

Джефферсон верил в «мы, народ» — и фактически в непре-

рывную революцию. Гамильтон же говорил о централизации, укреплении порядка и сильном лидере, который поведет за со-

бой. (Мы постоянно спорим об «этом» спустя примерно 220 лет —какими нам следует быть, но этот спор невозможно разрешить

определением.)

Насколько крепкой должна быть узда?

(Порядок, действенность.)

Допустимое послабление?

(Инициатива, инновация.)

Ребенок не научится до тех пор, пока не станет самостоятель-

ным и не пройдет через все подстерегающие его напасти. Но вы

не хотите, чтобы он попал в беду, поэтому крепко держите его

на поводке!

Остановитесь!

Оставьте «рациональный анализ».

Отбросьте довод о «золотой середине»!

Переходите к главному!

Каждый человек, который попадает в анналы истории,

по  определению является… безумно непослушным. Он

не «ведется на обман». Он не уважает «старших». И тем не ме-

нее мы заставляем своих детей в школе «сидеть смирно, вы-

полнять правила и хорошо себя вести». [А если они нас не слу-