Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

Обойтись без Великих Теорем!

Окунуться в работу и Стараться, и Стараться, Корректи-

ровать и Снова Стараться, и Заимствовать Существующий

Опыт… и так До Посинения!

Двигаться размеренным шагом и не спешить попасть в га-

зетные заголовки!

Уважать местную политику как самого себя — пусть даже

к собственной досаде!

Активно привлекайте к работе местных женщин. (См. ниже.) (Возможно, мало кто из вас работает в НПО или других учреж-

дениях по оказанию помощи. Но почти 100 процентов из нас за-

няты полный рабочий день в… ОВР / Обеспечении Выполнения

Работы. Попросту говоря, книга Истерли , вероятно, представ-

ляет собой самый лучший трактат на  тему реализации пла-

нов — обеспечения выполнения работы. Книг о реализации пла-

нов до смешного мало — и это позорный факт. Я вполне уверен, что вы почерпнете много хорошего из «Бремени белого человека»

(The White Man’s Burden).)

◗ ЖЕНЩИНЫ — ЭТО… БЕЙСБОЛЬНЫЙ МАТЧ

Еще один урок крайней важности, который я вынес из «Бремени

белого человека».

Общепризнано, что в проектах, имеющих отношение к детям, здраво-

охранению, образованию, развитию местных сообществ или устойчивому

росту малых предприятий (а таких проектов большинство)… женщины…

представляют собой самых надежных, самых главных и самых способных

на обходные маневры местных игроков даже в условиях ярко выраженного

шовинизма. Характерный для них метод «реализации обходными путя-

ми» является решающим для обеспечения устойчивого успеха проекта; более того, расширяющиеся концентрические окружности традиционных 336 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

для женщин связей обеспечивают безоговорочно лучший путь для «уве-

личения масштабов» / расширения программы. (Мужчины даже и не по-

пытаются понять, что происходит.) Среди всего прочего порой кажется, что на обходные пути с помощью связей (преимущественно невидимый

процесс) у большинства мужчин уйдет «вечность» при их склонности

следовать официальным путем в духе «сразу действовать», — а потом

вдруг, после бесконечных и бессмысленных споров, вы в одно чудесное утро

просыпаетесь и обнаруживаете, что дело сделано, что все образовалось

в одночасье и что проект вызывает практически всеобщую реальную

заинтересованность. Сопутствующая настоятельная необходимость: большинство штатных сотрудников у вас (как чужестранца) должны

быть женщины; увы, чаще всего их ответственность остается вне поля

зрения.1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.

36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.

46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56.

57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67.

68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78.

79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88.

89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99.

100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107.

108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115.

116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123.

124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131.

132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139.

140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147.

148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155.

156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163.Талант

92.  Наем сотрудников:

подходите ли вы к нему

с полным фанатизмом?

В книге «Кто? “Метод А” для найма персонала» (Who: The A Method for Hiring) Джефф Смарт и Рэнди Стрит утверждают: «Если

говорить кратко, то наем является самым важным аспектом биз-

неса — но, как это ни прискорбно, он остается непонятым».

Я целиком и полностью согласен с обеими половинами этого

утверждения:

«Самый важный».

«Прискорбно непонятый».

Директор по лидерству и развитию Google Пол Рассел добав-

ляет: «Развитие может помочь великим людям стать еще более

великими. Но если бы я мог позволить себе выделить на расходы

один доллар, я бы потратил…

70 центов… на то, чтобы заполучить нужного человека».

Нас действительно волнует наем, в  этом нет никакого

сомнения. Однако… занимаемся  ли мы этим вопросом…

стратегически… как  «самым важным аспектом бизнеса»  —не  столь важно, где: в  магазине, где всего четыре сотрудника

торгуют автомобильными кузовами, или  в  такой крупной

компании, как  Siemens? Мой вечный припев в  темах такого 340 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

рода: занимаемся  ли мы… «профессиональным изучением»…

найма??? Как  мне кажется (снова!): Эффективный наем = Эф-

фективные гонки на моторных лодках в открытом море = Ре-

месло, профессия, в  которой нужно овладеть совокупностью

знаний. (Если вы читаете «Кто есть кто», то вряд ли поставите

под  сомнение педантичные процедуры найма, рекомендован-

ные Смартом и  Стритом; они как  минимум заслуживают са-

мого тщательного изучения.)

93.  Повышение по службе:

вы готовите смену

по принципу «два

человека в год»?

Однажды я разговаривал с гуру в области лидерства Уорреном

Беннисом , которому посвятил эту книгу, о продвижении по ка-

рьерной лестнице до относительно высоких постов. Беседа про-

текала примерно так.

Предположим, вы в течение пяти лет занимаете один из самых

высоких постов в своей организации. Предположим, а обычно

так и бывает, что ежегодно вы принимаете по два решения о клю-

чевых кадровых перестановках. Отсюда со всей очевидностью

следует, что всего лишь десять решений за пять лет определяют

(не «влияют на», а именно «определяют») состав вашей

смены!

Например, у генерал-полковника ВВС США, которого мне до-

велось знать, была выработана твердая точка зрения относи-

тельно места несения службы. Он не занимал штатной долж-

ности № 1 в ВВС США, но, несомненно, умел планировать буду-

щее не хуже, если не лучше того, кто занимал должность № 1. Талант 341

Короче говоря, он тщательно отбирал для  продвижения ма-

ленькую горстку генералов, которые разделяли его философию, и, когда подходило время очередного повышения, педантично

выделял каждому из них ключевую должность в различных ча-

стях и подразделениях ВВС. Таким образом, «его ребята» стано-

вились следующим поколением стратегов — тактика работала

безупречно.

Повторюсь, я отнюдь не обвиняю вас в пофигизме. У меня…

ноль… сомнений относительно серьезности вашего подхода

к принятию решений о продвижении по службе. Но я вновь за-

даю вопрос: «Уделяете ли вы ровно столько же внимания про-

движению сотрудников, если вы, положим, гендиректор круп-

ной компании, сколько вы уделяете крупному приобретению?

Именно такова и есть степень важности с точки зрения послед-

ствий, — следовательно, это довольно порядочное мерило «заслу-

женного внимания». Само собой разумеется, большинство из нас

не являются гендиректорами крупных компаний, но идея абсо-

лютно одинаково относится к любому процессу выбора босса

вне зависимости от «величины» последнего.

Решение о продвижении?

Фанатизм рулит!342 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

94.  Развитие:

а вы ищете и взращиваете

первоклассных

(«божественных»)

руководителей

первого уровня?

Успех на рынке — это здорово!

Гордость за высококачественную продукцию — это здорово!

Целостность и прозрачность — это здорово!

Но ни один из этих трех элементов не является решающим

фактором удовлетворенности работника. Эта честь, бесспорно, принадлежит… хорошим взаимоотношениям между со-

трудником и непосредственным руководителем!

(NB: это не предположение. Об этом ясно свидетельствуют дан-

ные исследований, приведенные, например, Маркусом Бакинге-

мом из Gallup в книге «Сначала нарушьте все правила. Что луч-