Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

шие в мире менеджеры делают по-другому» 1 . Удовлетворенность

или неудовлетворенность сотрудника своим непосредственным

руководителем — это Очевидный, Недвусмысленный… фактор

№ 1… влияющий на умонастроение человека в отношении своей

работы и, следовательно, на производительность — будь то кас-

сир в магазине самообслуживания или химик-исследователь, выпускник MIT .)

Итак?

1 Бакингем М., Коффман К. Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире

менеджеры делают по-другому. — М.: Альпина Паблишерз, 2010.Талант 343

1. Являетесь ли вы, Большая Шишка… ф-о-р-м-а-л-ь-н-ы-м зна-

током поведенческого превосходства руководителя низшего

звена?* (*Да, черт побери, я снова говорю о том, что это можно

формально изучить.)

2. Уделяете ли вы… большую кучу (а потом еще и еще бóльшую

кучу) времени… подбору сотрудников на должность руководи-

теля низшего звена?

3. Если ли у вас … самая лучшая в отрасли (или подотрасли) программа обучения… для руководителей первого уровня?

4. Являетесь ли вы Формальным и Скрупулезным… настав-

ником… руководителей первого уровня?

5. Согласны ли вы терпеть неудобства, но… держать откры-

той вакансию руководителя первого уровня… до тех пор пока

не найдете блистательную кандидатуру? (И считаете ли вы воз-

можным для себя употреблять такое слово, как… «блистатель-

ный»… для оценки кандидатов на должность?)

(Согласны ли вы с утверждением, что решение о продвижении

руководителя низшего звена может быть важнее, чем решение

о продвижении вице-президента?) (Намек: да.)

Я никоим образом… не… намекаю на то, что вы не уделяете

серьезного внимания отбору руководителей низшего звена, за-

боте о них и их поддержке.

Я самым категорическим образом… утверждаю… причем

языком, не допускающим неоднозначности, что вы, вероятно, не воспринимаете это с должной серьезностью человека, глу-

боко убежденного в том, что это… первоочередное… стратеги-

ческое… решение.

Стратегическое!

Я  предлагаю, чтобы вы по  возможности быстро оценили

свой штат руководителей низшего звена — и вступили на путь… 344 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

Непревзойденного Совершенства для Руководителей

Первого Уровня… путем создания самой лучшей программы

обучения руководителей первого уровня — срочно — и выде-

ления опытного наставника каждому такому руководителю.

Срочно = Прямо Сейчас.

(NB: отбор-обучение-развитие руководителей низшего звена…

имеет особую важность в  очень мелких компаниях…

по сравнению с более крупными.)

◗ ТРИ СЛАГАЕМЫХ «ТАЛАНТА»

Последние три главы (92, 93, 94) отражают «Большую Тройку» вопросов

отдела по работе с персоналом — настоящие «Три Слагаемых Таланта»: 1. Наем = Самые важные деловые решения.

2. Два решения о продвижении в год = Смена.

3. Руководители первого уровня = Ключевое условие, определяющее

отношение сотрудников к делу, их удовлетворенность и произво-

дительность.

После каждого пункта следует моя «Большая Двойка» вопросов: 1. Являетесь ли вы страстным приверженцем этих трех пунктов / воз-

можностей?

2. Уделяете ли вы соответствующее количество (т. е. «безумно много») времени этим трем пунктам-возможностям-стратегическим момен-

там?

А если пойти немного дальше:

Наем + Два повышения / год + Развитие руководи-

телей первого уровня = Бизнес-стратегия де-факто +

Личная эффективность руководителя.

Х-м-м-м. Талант 345

95.  Люди, которые ведут

за собой других:

вы = ваши достижения

в профессиональном

росте сотрудников

Весна 2009 г., Нью-Дели. В первом ряду зала заседаний — гене-

рал, занимающий высокий пост в индийской армии. Не помню

подробностей, но речь зашла об аттестации старших офицеров

на присвоение очередного воинского звания. Я отважился за-

явить, что есть «один… вопрос [в аттестации], который по важ-

ности на голову выше всех остальных».

А именно: каковы достижения аттестуемого — в самых точ-

ных подробностях — в отношении профессионального роста

подчиненных. Не имея в виду никого конкретно, я сформулиро-

вал этот «ОДИН вопрос» примерно так:

«Назовите трех человек, которым вы особенно помогли выра-

сти в профессиональном плане за последний год [или за три года, или, например, за срок пребывания на занимаемой должности].

Объясните, пожалуйста, достаточно подробно, какую долж-

ность каждый из них занимал в начале года, какую занимает

сегодня и к чему придет через 12, 24 и 60 месяцев. Прошу довольно

подробно объяснить свою стратегию профессионального роста

сотрудников в каждом случае. Прошу рассказать о самом боль-

шом за последний год разочаровании, связанном с профессио-

нальным ростом сотрудников, — оглядываясь назад, смогли бы

вы сделать или сделали бы вы что-либо иначе? Прошу расска-

зать мне о вашем самом грандиозном триумфе, связанном с про-

фессиональным ростом сотрудников, — и о катастрофической 346 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

неудаче за последние десять лет. Какие “три важные вещи”, имеющие отношение к профессиональному росту подчинен-

ных, вы вынесли для себя за это время?»

Как мне представляется, роль босса в основном заключается

не в том, чтобы, например, разработать стратегию, а в том, чтобы

подготовить отличных стратегов. И т. д. А это понятие, в свою

очередь, является побочным продуктом моего твердого убеж-

дения в том, что для организации… Делом № 1… должно быть

развитие собственных сотрудников в стремлении соответство-

вать оценке, которую дал собственной компании основатель

RE / MAX Дэйв Линигер :

«Мы — пожизненно успешная компания».

Наконец, с моей точки зрения, это некоторым образом отно-

сится практически к каждому повышению по службе. И даже

имеет отношение к оценке работы неруководителя во время, ска-

жем, трехмесячного проекта. Эта довольно молодая личность

в некоторых случаях будет, без сомнения, отвечать за выполне-

ние «всего лишь» этапа — а в таком случае, чтобы работа была

сделана хорошо, ей придется привлечь членов команды, причем

таким образом, что после выполнения работы они уйдут с но-

выми экспериментальными навыками, которые внесут опреде-

ленный, пусть и небольшой, вклад в их рост за этот трехмесяч-

ный (значимый!) период; следовательно, она тоже погрузится

с головой в «повышение квалификации сотрудников».

Повторю еще раз: решение о продвижении должно в ре-

шающей степени определяться успехами (изложенными

в подробностях) кандидата в профессиональном росте

подчиненных. (Слова кандидатов следует тщательно прове-

рить, поговорив с сотрудниками, которые, по утверждению кан-

дидатов, благодаря им профессионально выросли, а также с дру-

гими подчиненными.)Талант 347

Повторяем песню с начала:

Прямо сейчас!

Как в…

Сейчас!

Отложите все дела!

Пожалуйста, составьте список.

Прямо сейчас!

Из пяти человек!

Которым вы помогли профессионально вырасти!

Непосредственно!

И Основательно!

За последние 24 месяца!

Вы.

Удовлетворены.

Этим списком?

Довольны собой?

Как «Обеспечивающим Рост Сотрудников»?

Если «Да», то…

Здорово!

Поздравляю!

Если «Нет», то…

Что.

В точности.

Вы планируете предпринять в этом отношении?

Начиная с понедельника?

Нет.

Начиная с сегодняшнего полудня.1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.

36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.

46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56.

57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67.