Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

лицо и голос стал жестче. «Мистер Питерс* (*К младшим офи-

церам ВМС США обращаются “мистер”.), генерала Уолта, ге-

нерала Бьюза и меня не интересует, делаете ли вы “все

возможное”. Мы просто ждем от вас, чтобы дело было

сделано — и чтобы вы берегли своих моряков. И точка.

Это все, лейтенант».

Эти слова до сих пор звучат у меня в ушах — как вы, без сомне-

ния, заметили. Вас туда послали, чтобы «дело было сделано» —а не для того, чтобы вы просто «делали все возможное». Вспоми-

наю потрясение, который я испытал спустя много лет, наткнув-

шись на цитату Черчилля в том же духе: «Недостаточно делать

все возможное — вы должны добиться того, что необходимо».

Как бы ни претило мне употребление таких сильных и абсо-

лютистских выражений, я вынужден сказать, что есть Только

Один Приемлемый Стандарт: сделать то, что должно быть сде-

лано.

Так и поступайте.

И… безжалостно… оценивайте себя в этом плане.Действие 269

◗ ФОРМУЛА НОМЕР ОДИН

«К Дж. П. Моргану подошел человек с конвертом в руках и сказал: “Сэр, я держу в руке гарантированную формулу успеха, которую с удоволь-

ствием продам вам за 25 000 долларов”.

“Сэр, — ответил Морган, — я не знаю, что в конверте, однако, если

вы мне это покажете и оно мне понравится, то, даю слово джентльмена, я заплачу эту сумму”.

Мужчина пошел на эти условия и вручил ему конверт. Морган открыл

конверт и вынул один-единственный лист бумаги. Он взглянул на него, всего лишь мельком, и вернул джентльмену. И заплатил ему обе-

щанные 25 000 долларов.

Содержимое записки:

1.  Каждое утро составляйте список дел, которые нужно сделать

за день.

2. Сделайте их».

Источник: Национальное общественное радио (NPR)

76.  Ваше здоровье! Нет!

Я бы больше всего на свете хотел, чтобы в этом не было не-

обходимости. Но меня это жутко злит. Я так зол, так зол. Как ни-

когда в жизни.

Мы ежегодно без нужды убиваем (очень сильное слово; че-

ресчур сильное слово — но меня это жутко злит, если вы пом-

ните) где-то от 100 000 до 300 000 с лишним пациентов в боль-

ницах Сое диненных Штатов. Еще миллионы мы раним — «при-

чем сюда не входят бесчисленные жертвы врачебных ошибок», как сказал мне один старший врач, заведующий отделением ин-

тенсивной терапии.270 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

Да, конечно, это в  общем и  целом можно предотвратить, как  доказано рядом больниц и  больничных систем, таких

как Geisinger Health System, головной офис которой находится

в Данвилле, штат Пенсильвания. И многие, если не большинство, способы профилактики просты и предполагают всего лишь вве-

дение соответствующих мер по решению руководства, не требуя

дополнительной техники.

Например, доктор Питер Проновост в Johns Hopkins Hospital ввел обычный опросник, без всякого смущения позаимствовав

идею у  гражданской авиации, где эту процедуру применяют

по отношению к летчикам, и тем самым снизил до нуля инфици-

рование больных в отделении интенсивной терапии. (Для инфор-

мации: эксперимент повторили в центральной части Детройта.) Сейчас «проведение опроса» по целому ряду вещей приобретает

важную роль во многих больницах. Да, конечно, многие сотруд-

ники больниц напряжены до предела из-за этой дополнительной

работы, но факт остается фактом: пусть даже ценой их утомле-

ния, но в 2010 г. непреложное выполнение требования мыть руки

сотворило чудо в области безопасности пациентов.

Конечно, в больницах «постепенно снимаются» проблемы,

связанные с безопасностью пациентов (и так называемым ле-

чением, ориентированным на пациента, à la больница Griffi n Hospital в Дерби, штат Коннектикут). В настоящее время прово-

дятся буквально тысячи экспериментов.

Но…

«Постепенно снимаются», попросту говоря, означает, что этого… не… достаточно.

И тут я должен дерзко спросить:

А где же… радикалы?

А где же… радикализм?

Гленну Стилу удалось сотворить чудо в  системе Geisinger Health System.Действие 271

Где же они, Гленны Стилы?

Недавно моя жена, сломав голеностопный сустав, прождала

пять часов в очереди в отделении экстренной медицинской по-

мощи — с болью, которая, по ее словам, «уступала лишь родовым

мукам». Но она даже не расстроилась по этому поводу — то же

самое было и со всеми ее друзьями, стало быть, «этого следо-

вало ожидать». На момент написания книги мне довелось три

раза за последние десять дней проходить обследование в одной

из «десяти лучших» больниц. Нет, мне не пришлось, как Сью-

зан, долгими часами лежать на каталке в коридоре. Тем не менее

за три посещения была допущена серьезная ошибка, а в одном

случае даже две. Одна ошибка могла  бы иметь опасные по-

следствия для моего драгоценного кардиостимулятора. Да уж, на языке бейсбола это называется «ребята набрали 1000 очков».

Три ошибки за три посещения — это 100%-ный верняк.

За ужином с восемью гостями я намеренно повернул разго-

вор в эту сторону. Все… все без исключения… гости или их бли-

жайшие родственники при последней госпитализации сталки-

вались с серьезной врачебной ошибкой, допущенной исключи-

тельно из-за халатности медиков. Во всех случаях, кроме одного, ошибка угрожала жизни. (И, в зависимости от вашей интерпре-

тации, она могла бы привести к непредвиденной смерти; как ми-

нимум она привела к значительному ухудшению и без того пло-

хой ситуации.)

Это неправильно.

Это неверно.

Конечно, существуют многочисленные «экстерналии»,

как их называют экономисты. И все же, если я главврач боль-

ницы, то это мой дом, — и если коэффициент ошибок равен 100

процентам, то это выходит далеко-о-о за пределы «недопусти-

мого».272 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

Позвольте мне выразиться ясно и  грубо: такое дерьмо

не должно случаться.

Где… стыд?

Где… радикалы?

Где руководители, которые, невзирая на системные экстер-

налии… не успокоятся, пока не исправят эту ситуацию?

(В октябре 2009 г., когда я пишу эти строки, в дюжине коми-

тетов конгресса муссируют реформу здравоохранения. Исход

пока неясен. Факт, который мы только что обсуждали, не имеет

отношения к данной дискуссии. Вещам такого рода не нужна

законодательная помощь Вашингтона. Такие вещи требуют…

простой ра-ди-каль-ной решимости… и… высокого чув-

ства ответственности.)

(Специалистов в больнице это действительно тревожит —

практически каждого, будь то женщина или мужчина. Но, со-

гласно генералу Чэпмену и Уинстону Черчиллю , этого мало; вы

должны добиться необходимых результатов.)

77.  Капитан «День» и капитан

«Ночь»: повесть о двух

перебросках. И два совета

В 1966 г. я был лейтенантом ВМС США и служил в военно-

морском строительном батальоне (нас называли «морские

пчелки») во  Вьетнаме, в  Дананге. Согласно режиму службы

в  строительном батальоне ВМС, я  был переброшен в  Дананг

на девять месяцев, затем три месяца провел дома и вернулся

дослуживать остальные девять месяцев. Оба раза мне повезло Действие 273

с командирами (не иначе как дело рук доброй феи у меня за спи-

ной), хотя были они совершенно разными; и даже сейчас, спустя

44 года, я продолжаю ощущать то огромное влияние, которое

они оба оказали на формирование моего мировоззрения. (Очень

близко к понятию «все-что-вам-нужно-знать».)

Я по сей день называю их «День» и «Ночь». «День» — это мой

первый командир Дик Андерсон (КАПИТАН Андерсон!). Наша

работа заключалась в  строительстве разной ерунды  — дорог, мостов, лагерей, огневых позиций и т. д. — в основном для Кор-

пуса морской пехоты США. Метод капитана Анди можно было