Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

у кого были к нам претензии… и которые потом восхитились, когда мы прошли 10 Лишних Миль со Скоростью Света, чтобы

устранить проблему!

Деловая возможность № 1* = Превращение разгневанных кли-

ентов в фанатов.

(*Да, № 1.)

Так… а вы энергично суетитесь, чтобы решить проблемы кли-

ента?

Придерживайтесь следующих правил.

Пусть «чрезмерное» реагирование на проблемы станет крае-

угольным камнем корпоративной культуры, отдельным пунктом

декларации Корпоративных Ценностей. («Мы реагируем на про-

блемы клиентов энергично и быстро, используя ресурсы и спо-

собы, которые потрясут-поразят-ошеломят таких клиентов

в 100 процентах случаев».)

Поощряйте (ПО-КРУПНОМУ) тех, кто раскапывает… и сооб-

щает… о проблемах заказчиков.

Связывайтесь с клиентом «сверх меры», ставьте клиента в из-

вестность о наличии проблемы НЕМЕДЛЕННО (!!!) и постоянно 262 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

дополняйте информацию  — даже если вам сообщить абсо-

лютно нечего.

Проследите, чтобы были выделены специальные ресурсы

для реагирования на проблемы. (Это в известной степени «анти-

Точно-Вовремя».) (Как бы ни были хороши ваши системы, про-

блемы будут — значит, у вас в штате должны быть предусмо-

трены сотрудники, причем с запасом, для реагирования со ско-

ростью молнии.)

Ревностно развивайте (щедро поощряйте, сурово нака-

зывайте, повышайте в должности, понижайте в долж-

ности) сотрудничество между службами; такое сотрудничество

поможет вам разрулить бóльшую часть (99 процентов?) труд-

ных ситуаций.

Поощряйте — ПО-КРУПНОМУ — отличные реакции на про-

блемы.

Поощряйте — ПО-КРУПНОМУ — реакции на «мелкие» про-

блемы. (В мире клиентов нет «мелких» проблем.)

Предавайте гласности отличные реакции на  проблемы.

(Внутри компании и за ее пределами.)

Не  думайте, что  серьезные последствия всегда можно

предо твратить предупредительными мерами. Спору нет, про-

филактика — это здорово. Тем не менее в жизни всякое случа-

ется. Так и с вашими системами: при всей их надежности рано

или поздно что-нибудь пойдет не так.

Повторите: деловая возможность № 1 = Превращение

разгневанных клиентов в искренних фанатов.Клиенты 263

74.  Налицо недостаток

информирования

сверх меры

Я давно дал себе обещание больше не приводить примеры

ужасных историй про воздушный транспорт. Мне надоело то-

лочь воду в ступе, я сам себе надоел до смерти своими истори-

ями — и, вне всякого сомнения, наскучил таким, как вы. И все же

полезное напоминание остается полезным напоминанием (от-

сюда и raison d’être этой книги).

Я летел домой на самолете авиакомпании Delta из Мехико

в Бостон через Атланту. На отрезке пути между Атлантой и Бо-

стоном рейс задержали примерно на 75 минут.

И ни разу ни персонал в зале ожидания, ни летчик

не  дали никакого объяснения. Я  не  преувеличиваю.

Ни одного распроклятого слова, черт побери.

Конечно, такой случай не  в  новинку в  «мире отстойного-

воздушного-транспорта»  — хотя это было чуть-чуть хуже, чем обычно. Тем не менее он служит не-вполне-дружелюбным

аварийным сигналом, напоминающим всем нам, что  во  всех

без исключения обстоятельствах… Безумно Важно Инфор-

мировать / Сверх Меры Информировать Людей Все

100 Процентов Времени.

Повторяя повторение повторения: почти все мы довольно хо-

рошо справляемся с безобразиями — мы все / почти все очень

плохо справляемся с неопределенностью. Скажите мне, что рейс, по всей вероятности, задержится на 90 минут, потому что летчик

попивает в баре текилу, — и я буду доволен. (Более или менее.) 264 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

Полное Молчание? Я нервничаю, я зол как черт, — фактически

взбешен.

Информируйте!

Информируйте!

Информируйте!

Информируйте Сверх Меры!

Информируйте Сверх Меры!

Информируйте Сверх Меры!

Увеличьте в три раза меру информации, которую считаете

«разумной»! 3Х.

«Команда» немедленного действия:

воспроизведите в  памяти последние 24 или  48 часов.

Не было ли там случая, когда вы не дали Полной Информации

Клиенту или другому заинтересованному лицу, включая сотруд-

ников, которые работают непосредственно с клиентами, о за-

держке (крошечной или большой) или затруднении (крошечном

или большом)? Если вы ответили «нет, все в порядке», то вы —лжец. (Извините, сорвалось с клавиатуры.)

Исправляйте положение.

Прямо сейчас.

Позвоните.

(А если вы уже сообщили кому-то о затруднении [молодец!]…

позвоните им снова… и проинформируйте о состоянии дел

на текущий момент или честно сообщите неприятную новость

о том, что все оказалось сложнее, чем вы предполагали.)1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.

36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.

46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56.

57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67.

68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78.

79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88.

89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99.

100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107.

108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115.

116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123.

124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131.

132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139.

140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147.

148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155.

156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163.Действие

75.  «Стараюсь изо всех сил!»

Ответ неверный!

По ряду причин я думал о двух перебросках во Вьетнам. И мне, в частности, вспомнилось одно событие, которое повлияло на мое

мировоззрение: я был на позиции далеко в горах, покрытых джун-

глями, к западу от Дананга, где помогал строить лагерь для под-

разделения Войск специального назначения Армии США. Неожи-

данно ко мне обратился майор морской пехоты, который прибыл

на вертолете МП США, — и велел срочно вернуться в Дананг. Я был

вызван для встречи с командующим Корпуса морской пехоты

(№ 1) генералом Леонардом Чэпменом, приехавшим в первый

корпус, который был дислоцирован в северной части Южного

Вьетнама. Этот корпус находился под командованием МП США —точнее, под командованием генерала Лью Уолта.

Какого черта мог младший лейтенант флота (младший офи-

церский чин) делать у «четырехзвездного генерала» [генерал-

полковника]? Все просто. Мой дядя, генерал-лейтенант Х. Бьюз-мл., был большой шишкой в  МП США в  округе Колумбия, и  моя

тетка настояла, чтобы генерал Чэпмен увидел меня во плоти.

(Тетки  — они такие, даже, или в  особенности, на  уровне г-жи

несколькозвездной-генеральши.) (Кроме того, ее сын, мой двою-

родный брат, тоже был во Вьетнаме — капитан МП США, награж-

денный медалями «Бронзовая звезда» и «Пурпурное сердце».) Когда я, грязный с головы до ног (был сезон дождей — затяж-

ной дождь в джунглях), приехал с позиции, меня тут же отпра-

вили к командующему, не дав времени переодеться в прилич-

ную форму, — такой позор. Генерал Чэпмен, поболтав со мной 268 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

в общей сложности секунд 15 и таким образов выполнив свой

долг перед теткой, отпустил меня. Когда я уже буквально выхо-

дил из временного полевого пункта, он неожиданно вернул меня, спросив: «Том, вы бережете своих ребят?» (Я командовал неболь-

шим подразделением, в котором было около 20 парней, если мне

не изменяет память, и мы строили лагерь, о чем я говорил выше.) Я ответил генералу: «Я делаю все возможное, сэр». До сих пор, когда я вспоминаю этот эпизод, у меня по спине бегут мурашки

(без шуток — и когда печатаю это): я помню, как потемнело его