Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

(Такой  же совет дал  бы и  я, если  бы меня спросили.) Однако

мисс Копп была непоколебима в своем убеждении, что если она

собирается привлечь самых лучших из недавних выпускников

самых лучших университетов, которые согласятся отдать два

года жизни преподаванию в экономически отсталых районах, то  должна создать такую Импульсную Волну, которая Потря-

сет Мир уже в Самом Начале.

Теперь-то мы знаем, что она справилась с этим… Блестяще.

Но на каждом шагу ее подстерегали ловушки и неудачи, кото-

рые, собственно, занимают бóльшую часть из 193 страниц ее

книги. Все, что теоретически могло пойти не так, и шло не так —да еще с лихвой. И это были не просто мелкие промахи, а во-

пиющие ошибки — снова, снова и снова. Ее более чем немного-

численные сотрудники неуклюже тыкались, как слепые котята, прокладывая себе путь сначала к выживанию, потом к успеху, на-

ходя опору лишь в Мечте и удивительной напористости и энер-

гичности мисс Копп.

Читая книгу, я пришел к выводу, что она была права: един-

ственный путь для нее был Большой Путь с Самого Начала. Без-

условно, ее молодой задор, воодушевленность и искренность по-

могли ей осуществить это грандиозное, вызвавшее массу споров

(«20-летняя девчушка агитирует союзы учителей на Манхэттене

и т. д. и т. п.») намерение.

(Лишняя возможность задуматься над  «всем этим» по-

явилась у меня во время недавней поездки в Корею. Корейский Перемены 289

подход к  реализации многих огромных проектов заключа-

ется в отказе от генерального плана, равно как и большей ча-

сти любого плана, — а просто по газам, огня поршням (будь

их хоть 1000) — и полный вперед! Я был свидетелем одного акта

из их шоу лет 20 тому назад, когда они совершили скачок от ну-

левого уровня до развитой электронной промышленности. Сде-

лав «холодный старт», корейцы построили огромные произ-

водственные мощности — и на лету научились заставлять

все это работать и достойно конкурировать с лучшими про-

изводителями в отрасли. Их индивидуальный и коллективный

успех, а также темпы его достижения поражают в равной

мере замыслом и исполнением.)

Размышляя о  своем мелкомасштабном проекте, проекте

Венди Копп силой восемь баллов по  шкале Рихтера, а  также

преобразованиях в Дубае и Корее, я задумался: при каких же

условиях нужен подход в духе «делать все сразу, а потом уви-

деть, что из “этого” получилось». Нет сомнения, что такие усло-

вия существуют, — хотя, помимо захватывающей мечты, здесь

никак не обойтись без таланта, энергии, энтузиазма, одержимо-

сти и жизнестойкости участников. Главное — на 99,99 процента

(а то и больше) — эмоции, а не аналитическое определение важ-

ной возможности, назначение «соответствующих людей» и затем

выполнение работы на основе новейшего программного обеспе-

чения для управления проектами.

Отсюда мой вывод: если вы Полны Честолюбия, то

режьте страховочный трос, прыгайте и начинайте ма-

хать крыльями!

Чем тратить свое драгоценное время и энергию на расставле-

ние всех точек над i в вашем текущем подпроекте, а потом меха-

нически переходить к следующему логическому этапу, начните, пусть даже кое-как, два, три или четыре других задания / подпро-

екта, чтобы получить «ощущение» всего конечного результата. 290 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

Другими словами, подбросьте в воздух несколько мячей и посмо-

трите, о чем это буйство движения «говорит вам» и какое «ощу-

щение» создает в целом. Я также рекомендую, если позволяют

обстоятельства и высока ваша решимость, практически изба-

виться от страховочного троса — плюнуть на то, что вам «пола-

гается делать», и целиком погрузиться в большое дело. Манки-

руя (!) вашей «настоящей работой», вы поднимаете до небес свою

Преданность Большому Новому Делу — типа «умри, но сделай», что замечательным образом сосредоточивает ум.

(При работе над такого рода книгой для меня данный под-

ход может означать, что я займусь следующей главой, не имея

даже более или менее пристойного наброска текущей главы.

Затем, когда у  меня наберется четыре, или  пять, или  во-

семь, или  девять глав-полуфабрикатов, я  начну понимать, о чем вообще-то эта книга — или, что еще важнее, о чем та-

ком она могла бы быть, чего я первоначально не замышлял.) (Между прочим, я очень доволен тем, что мы проводили бла-

гоустройство фермы по принципу «все сразу». Перерезав стра-

ховку, мы стали действовать по принципу «не упускай возмож-

ность», который никогда бы не пришел нам в голову, двигайся

мы размеренными шагами. Мы бы никогда не увидели масштаба

возможности настоящего преобразования и нас отпугнула бы

цена, если бы мы заранее знали, во что ввязываемся!)

Действие: посмотрите на свой портфель незавершенных

проектов. Есть ли среди них потенциально грандиозные («из-

меняющие мир») «супер-пупер» вещи, которым вы могли  бы

дать жизнь, если бы у вас была возможность запустить три

или четыре проекта одновременно? А что, если бросить четыре

из пяти действующих проектов — и увеличить размах остав-

шегося проекта раз в пять… и затем запустить шесть-семь на-

правлений этого расширенного проекта по принципу «все сразу»?Перемены 291

82.  Большие изменения —

за короткое время

Рассказывают, что  генерал Джордж Паттон, принявший

в 1943 г. командование армией США в Северной Африке, в ко-

торой царила расхлябанность, наладил дисциплину всего

за  несколько недель. (Некоторые уверяют, что  за  несколько

дней.)

Получив новое назначение, адмирал лорд Нельсон сумел из-

менить настрой всего флота… менее чем за неделю. (!!!)

Близкий друг, начавший карьеру учителя в возрасте 40 лет, ввел совершенно новый стиль преподавания в отсталый пан-

сион — и был выбран «лучшим учителем» в течение… 90 дней.

Генеральный директор гигантской транспортной компании

в  корне изменил ответственность, полномочия и  отчетность

(на порядок увеличив их величины) своих топ-менеджеров почти

«за ночь». Буквально каждый из них, включая пару-тройку «за-

взятых бюрократов», оказались на высоте положения, и прак-

тически мгновенно производственные показатели резко пошли

вверх — и впоследствии продолжали расти.

Сообщество «АА» (анонимные алкоголики) говорит нам о том, что нужно всего лишь… одно мгновение… чтобы бросить пить.

(И конечно же, целая жизнь, чтобы довести дело до конца.) А в 1992 г. в книге «Менеджмент освобождения» (Liberation Management) я писал о генеральном директоре, который ввел

самоуправляемые рабочие группы по всем 100 процентам про-

изводственных операций на известном своей авторитарностью 292 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

предприятии дальнобойщиков, входящих в профсоюз водите-

лей… за один уик-энд.

Некоторые эксперты-аналитики утверждают на основании

обширных несистематических данных, что произвести «боль-

шие перемены», по сути, «легче», чем малые. Иными словами, намного легче воодушевить сотрудников на достижение Боль-

шой Сложной Дерзкой Цели (удачный термин Джима Коллинза), чем на «постепенное совершенствование».

Мой «итог», к которому я пришел после долгих размышлений

и наблюдений: перемены займут ровно столько времени,

сколько вы считаете нужным.

Если вы «решите, что это нужно сделать за два года», ну, при-

мерно столько времени и уйдет. Решите, что «двух недель на это

хватит», — и я не удивлюсь, если вы за эти две недели одолеете

три четверти пути вверх по крутой горе.

Не надо «высоко метить».

Надо очень, очень высоко метить.

«Высокомерие абсолютно высоких ожиданий» может оправ-

дать себя за очень короткий срок, если у вас хватает смелости