Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

также играет роль мегасоучастия!

3. Если вы Большая Шишка, запланируйте собрание-прием

«в честь продажи» для внутренних главных исполнителей — на-

пример, тех сотрудников из отделов логистики, а также техниче-

ского и финансового, которые обеспечили прохождение гигант-

ской сделки как по маслу и творили чудеса при послепродажном

обслуживании ключевых клиентов.

4. Все мы (ну, большинство из нас) обожаем ручки, значки

и (в моем случае) бейсбольные кепки. После крупной сделки

или вовремя выполненной поставки раздайте эти ручки, значки

и кепки в честь достигнутых успехов внутренним участникам —в немереном количестве.

5. С одной стороны, нам, работающим с клиентами, нужно по-

стоянно «держать под контролем» внутренних заказчиков. С дру-

гой стороны, мы хотим, чтобы наши внутренние заказчики не-

посредственно переживали за выполнение обязательств перед

внешними заказчиками — если мы действительно умны, то бу-

дем помогать нашим Внутренним Заказчикам; например, в тех-

ническом отделе поможем наладить их прямые контакты с со-

трудниками технического отдела внешнего заказчика — в конце

концов, это не что иное, как расширение сети связей в ширину

и глубину.

6. И т. д.

7. И т. п.Налаживание связей 229

◗ ИГРА С ЛИГОЙ «ЮНИОРОВ»

Всему этому меня научил Уолт.

У моего ровесника Уолта Минника была головокружительная карьера

в частном секторе. Но, вместо того чтобы уйти на пенсию, он в 66 лет, имея малые шансы на успех, выставил свою кандидатуру на выборы

в конгресс от штата Айдахо… и победил.

Я работал под началом (молодого) Уолта в Белом доме 30 с лишним

лет тому назад. Казалось, что этот парень держал под контролем пол-

Вашингтона! По моему убеждению, основная причина крылась в его

неизменном внимании к… Младшим (!!!)… Внутренним Заказчи-

кам. В конце своей шестидневной недели, часов этак в семь вечера, Уолт уединялся в своем кабинете и писал по 10–15 благодарственных

писем. Они редко предназначались Большим Шишкам — скорее, младшему секретарю г-на Шишки, который вопреки всему сумел вы-

делить Уолту десять минут для аудиенции с г-ном Шишкой. Урок Уолта

возымел действие. Своей фанатической приверженностью этому прави-

лу за последние 30 лет я в значительной степени обязан теперешнему

конгрессмену Миннику.

65.  Какого уровня

вы достигли

во «внутренней игре»?

Дано: общение между специалистами разных групп пред-

ставляет собой проблему, которую справедливо можно назвать

предпринимательской «проблемой № 1». (Ой… я, наверное, го-

ворю об этом уже 26-й раз — а мы еще только в середине книги.) Решение (еще  одна из  его частей): всем отделам кадров

стоит / следует или все отделы кадров должны незамедлительно 230 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

внедрить первоклассные системы оценки удовлетворенности

внутренних заказчиков… с четко установленными мерами по-

ощрения или наказания.

Мой опыт показывает, что редко где встречается отдел кадров, который скрупулезно оценивает удовлетворенность (внутрен-

них) заказчиков — и еще реже попадается внутреннее подраз-

деление, предусматривающее осязаемые награды и наказания

на основе таких оценок.

Такая ситуация должна измениться!

Поэтому… начинайте…

Сейчас!

Приступайте к обсуждению этого вопроса.

Сегодня!

(Вы могли бы сразить меня аргументами типа «Аудиторы —

это, в конце концов, те же копы, так что им такая награда не све-

тит». Правильно, в некотором смысле. Хороший аудитор выпол-

няет свои обязанности в высшей степени профессионально и, когда нужно, называет имена. Превосходный… аудитор тоже

выполняет свои обязанности в  высшей степени профессио-

нально — но, кроме этого, еще и помогает проверяемому от-

делу разобраться в теории и практике, скажем, более совер-

шенной системы ведения бухгалтерского учета. Иными сло-

вами, отделы кадров имеют опыт в таких вещах, как аудит, но они

могут реализовать его по-разному — либо как зубной врач, уда-

ляющий зуб без новокаина, либо как искренний, гиперчуткий

партнер. Именно партнерство я имел в виду, говоря о цели эф-

фективной системы оценки удовлетворенности внутреннего за-

казчика. И вообще, если бы я был Большой Шишкой, например

главным операционным директором, я бы потребовал, чтобы все

отделы, большие и маленькие, разрабатывали программы удо-

влетворенности внутренних заказчиков, которые должны вклю-

чать заслуживающие внимания стимулы.)Налаживание связей 231

◗ НАДЕЖНО, КАК В БАНКЕ

Случай: я встретился с руководителем Staff Services в крупном итальян-

ском банке. Он был настоящим фанатиком достижения удовлетворенно-

сти «заказчика» в отношении своих внутренних заказчиков. Согласно его

схеме, внутренние «заказчики» каждого отдела кадров сами разрабаты-

вали соответствующие меры, причем главные материальные стимулы

(в долларах или евро) для отдела кадров основывались на количественных

оценках удовлетворенности собственных внутренних заказчиков. На-

чальник отдела кадров называл эту Систему Удовлетворения Запросов

Внутреннего Заказчика своей «главной стратегической инициативой».1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.

36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.

46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56.

57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67.

68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78.

79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88.

89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99.

100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107.

108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115.

116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123.

124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131.

132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139.

140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147.

148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155.

156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163.Обед

66.  Повсеместно:

межфункциональное

сотрудничество —

это вопрос № 1

Вопросы межфункционального сотрудничества в организа-

ции — это проблема № 1.

Подотдел логистики из шести сотрудников.

Стол на 12 персон в ресторане.

Агентство по продаже автомобилей.

Следовательно: активное преследование цели в этой

области… Ежедневно… сулит Гигантскую Возможность.

Хотите существенной максимизации межфункционального

сотрудничества -возможности, или… Межфункционального

Совершенства … как я его называю?

Ответ: заводите друзей в других службах! (Целенаправленно.) Ответ: ходите на обед с друзьями из других служб!!! (Часто!) (А также см. непосредственно ниже.)

Ответ: попросите коллег из других служб порекомендовать

вам справочную литературу, чтобы познакомиться с их миром.

(Большое дело: вы найдете это интересным — и это потрясающий

знак… Непофигизма.)

Ответ: приглашайте коллег из  других служб на  ваши со-

брания. С неизменным постоянством. Просите их показать 234 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

вашей группе какие-нибудь «крутые штучки» из  «их  мира».

(Б-о-л-ь-ш-о-е дело; полезное и означающее проявление ува-

жения.)

Ответ: представьте коллег из других служб к награде за услуги, оказанные вашей группе, — устройте «Банкет звездных сторон-

ников [из других групп]». (Это имеет огромную важность!) Ответ: когда кто-либо из  другой службы обращается

к  вам за  помощью, откликайтесь с  большей готовностью, чем если бы это был ваш сослуживец за соседним рабочим

столом — или если бы это был ключевой внешний заказчик.

Ответ: не  обзывайте других… «проклятые бухгалтеры», «проклятый эйчаровец». Никогда. (Даже наедине с самим со-