Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

перефразировать слова бессмертного грабителя Вилли Сат-

тона в ответ на вопрос, почему он предпочитает грабить банки: «Именно там [по-английски: down there — там внизу] водятся

денежки». (О  да, причем всегда.) Помимо очевидного факта, что «там внизу» фактически и делаются дела, люди двумя уров-

нями «ниже» [«ниже» всегда в кавычках — здесь мы вос-

певаем «“ниже” как реальное “выше”»] обычно бывают

сражены тем, что вы уделяете им время и внимание, — все мы

страстно желаем, чтобы нас воспринимали серьезно. Итак, сле-

дующее (после упорного труда), что вам предстоит усвоить, —это стремление во что бы то ни стало организовать сеть личных

связей внутри организации заказчика, причем этот круг зна-

комств, как правило, существует достаточно долго; непостоян-

ство не особенно распространено «там, внизу».

Снисходите ради успеха!!!

(Вы читали об этом в начале.)

(Как и везде в книге, суть не в том, что это «борьба без правил»

или «хорошая идея». Речь идет о хорошо продуманной схеме, фак-

тически об «образе жизни» и никак не меньше — об осмысленной 224 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

систематической работе с целью внедрения в ряды рабочего

класса компании-клиента и развития сети контактов с ре-

альными организаторами сделок!)

(NB: альтернативная формулировка «Снисходите ради успеха»: «Успех зависит не от “знакомых наверху” — он зависит от “зна-

комых внизу”».)

◗ СПУСТИТЬСЯ ВНИЗ… ЧТОБЫ ВЗОЙТИ

НА КАПИТОЛИЙСКИЙ ХОЛМ

Мой личный прорыв в этом направлении произошел более 30 лет тому

назад, когда я работал в Белом доме (или вблизи оного), где занимался

проблемой злоупотребления наркотиками. Мне нужна была поддержка

со стороны конгрессменов — но, как ни крути, я был всего лишь младшим

референтом, хоть и при правительстве США. К счастью, мудрый приятель

дал мне бесценный «капитолийский» совет: «Весь секрет не в том, чтобы

приблизиться к конгрессмену — на это у тебя шансы очень, очень малы.

Весь секрет в том, чтобы найти и добиться расположения молодого по-

мощника по вопросам законодательства, который и будет заниматься

твоим вопросом».

Я так и сделал!

С азартом!

И черт побери, результат превзошел все ожидания. (Я все еще с удо-

вольствием вспоминаю, как мой босс однажды сказал: «Создается впечат-

ление, что на тебя работает конгрессмен [председатель подкомитета]!») Налаживание связей 225

64.  Формула успеха:

C (I) > C (E)

Эта идея вошла в мою жизнь во время разговора с ребятами

из отдела продаж компании GE Energy . (В основном они продают

крупные системы, часто государственным заказчикам из раз-

вивающихся стран.) Я давно придерживаюсь мнения, что круг

знакомств внутри собственной компании так же важен, как зна-

комства с внешними заказчиками, которые платят по счетам.

Возможно, это не всеобщая истина, но при беседе с приятелями

из GE меня поразило, что во многих случаях… наши Внутрен-

ние Заказчики / «C (I)» 1 фактически… гораздо важнее… наших

Внешних Заказчиков / «C (E) 2 ».

Еще раз:

C (I) > C (E) (Внутренние Заказчики важнее Внешних Заказ-

чиков.)

В этом случае, чтобы расположить к себе Внешних Заказ-

чиков… продавцам систем компании GE обычно нужно, чтобы

множество посвященных лиц «изнутри» — среди них инженеры, сотрудники отдела логистики, юристы и важнейшая («да»

или «нет») группа по оценке риска — уделили им «недоб рую

долю» (по словам информанта из GE) своего времени.

Множество людей в GE продают множество всякой всячины —и  нуждаются… причем, вчера… в  немереном количестве По-

мощи Изнутри, которая съедает так много времени. Это озна-

чает, что я (продавец) хочу быть… в начале или очень близко

1 Internal Customers / C (I) (англ.) — внутренние заказчики. — Прим. ред.

2 External Customers / C (E) (англ.) — внешние заказчики. — Прим. ред.226 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

к началу очереди… за временем и вниманием задерганных оцен-

щиков риска; кроме того, я хочу стоять во главе очереди к инже-

нерам, потому что они модифицируют продукт в соответствии

с требованиями заказчика…

Получается, что мой полный набор «отношений [с заказчи-

ками] внутри своей компании» вполне может оказаться — веро-

ятнее всего, окажется важнее — даже намного важнее — «от-

ношений [с заказчиками] вне компании».

Уже зная о тактике GE, я однажды в разговоре с суперуспеш-

ной дамой, торговым агентом по продаже телекоммуникацион-

ных систем одной испанской фирмы, сказал: «Ваша проблема

заключается в том [ведь не «возможно», а прямо-таки «заклю-

чается» — какая самонадеянность с моей стороны], что вы слиш-

ком много времени тратите на своих [внешних, платящих вам]

заказчиков». Она посмотрела на меня, как на ненормального, но потом у нас завязалась весьма полезная дискуссия о «заказ-

чиках» (под которыми, как правило, подразумевались внешние

заказчики) и «заказчиках» (типа внутренних). К ее досаде, ко-

торая в первую очередь и спровоцировала вопрос, зачастую за-

каз для внешних клиентов выполнялся после обещанной даты

установки системы — и все из-за того, что инженеры из ее фирмы

постоянно не успевали настроить систему в обещанные сроки.

Тогда я настоятельно порекомендовал ей уделять больше вре-

мени работе с инженерами, завязав личные связи внутри соб-

ственного технического отдела; перераспределение времени

могло бы стоить нескольких проигранных очков в ближайшей

перспективе — но «гарантировало» бы (еще одно самонадеян-

ное заявление!) выигрыш в средней и ближайшей перспективе.

Возможности применения этой идеи выходят далеко за рамки

компании GE с ее огромными объемами продаж или испанской

телекоммуникационной компании. Если говорить обо мне, Налаживание связей 227

то  в  прошлом, когда я  работал консультантом отдела «Связь

с клиентами» в McKinsey , мне, бывало, нужна была «недобрая»

доля — причем сию же минуту — внимания нашего отдела гра-

фического оформления, когда предстояло срочно подготовить

внезапно свалившуюся на мою голову презентацию. Младшему

торговому агенту понадобится недобрая доля времени сотруд-

ников юридического отдела при подготовке контракта среднего

объема. Давным-давно, когда я служил в Белом доме, мне нужно

было, чтобы различные лица клали мою докладную записку го-

сударственному секретарю (и т. д.) в обход бесконечно длинной

очереди людей, намно-о-о-го выше меня по должности.

Критический вопрос: Что… конкретно (измерьте

это!!!)… вы сделали недавно (за последние 36 часов!)

для наиважнейшего «портфеля»… внутренних заказчи-

ков????????????

(Например: когда вы последний раз приглашали C (I) на обед

или ужин? Или приносили цветы сотрудницам из юридиче-

ского отдела после пусть и самого малого одолжения с их сто-

роны?)

Повторяю:

Измеряйте это!

Следите за этим!

Сделайте это навязчивой идеей!

К-а-ж-д-ы-й* (!!!) день.

(*Каждый = Пусть Ни Один День Не Пройдет Без Знака Вни-

мания Внутреннему Заказчику.)

Таковых можно набрать добрую сотню. Вот лишь некоторые

из них.228 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

1.  Держите своих внутренних заказчиков в  курсе «сверх

меры» — воспользуйтесь Twitter, электронной почтой или сред-

ствами мгновенного обмена информацией, чтобы сообщить им

о тривиальном или не-таком-уж-тривиальном в вашей работе

с внешними заказчиками. Сделайте все возможное, чтобы вклю-

чить их в команду как «осведомленных» инсайдеров, — мы все

обожаем быть «инсайдерами»!

2. Дайте своим внутренним заказчикам возможность встре-

титься «лицом к лицу» с вашими внешними заказчиками — это