Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

ния гостиницей. Тем не менее они убедительно демонстрируют, что идея «гостеприимства» применима… везде… а не только

в гостиничном бизнесе.

Вот что они сделали:

«Мы прошлись по  гостинице [вскоре после приобретения]

и сделали “обновление уважения”. [Выделено курсивом мной. —Т. П.] Вместо того чтобы переделать ванные, столовые и гостиные, мы выдали сотрудникам новую форму, купили цветы и фрукты

и поменяли общую цветовую гамму. Мы сосредоточили все вни-

мание на персонале. Именно их мы и хотели сделать счастли-

вее. Мы хотели, чтобы они каждый день просыпались и радо-

вались предстоящему дню на работе».

И вот что они установили:Лидерство 201

«Парадоксально, но путь к культуре гостеприимства ле-

жит не через гостя. По сути, будет не так уж неправильно

утверждать, что гость вообще не имеет к этому никакого

отношения. [Снова выделено мной. — Т. П.] Лидеры истинного

гостеприимства уделяют основное внимание своим сотрудни-

кам. Стремление к исключительности означает найти нужных

людей, дать им возможность полюбить свою работу и относиться

к ней, как к страстному увлечению… Гость же выступает на пер-

вый план только тогда, когда вы готовы спросить:

“Вы предпочитаете остановиться в гостинице, где персо-

нал любит свою работу или где руководство отдает важней-

ший приоритет клиентам?”»

Я люблю слова!

Я  считаю, что  выбор слова имеет критическое значение

для лидеров.

«Обновление уважения».

Блестяще!

Лидирование как «гостеприимство».

Блестяще!

Если лидер с энтузиазмом «проявляет гостеприимство» по от-

ношению к своим сотрудникам, то высоки шансы, что сотруд-

ники будут точно так же вести себя по отношению к «гостям» —т. е. «клиентам».202 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

56.  Священное Доверие

Как мне представляется, любой, кто приступает к руководя-

щей работе, независимо от ее уровня — низкого или высокого, принимает не что иное, как… Священное Доверие. Понимаю, что это явно экстремальное выражение. Но я его придерживаюсь.

Суть этого священного доверия есть суть самих организаций: профессиональное (и в определенной степени личностное) раз-

витие сотрудников. Естественно, работа босса состоит в том, чтобы «обеспечить выполнение работы» и сделать это эффек-

тивно. Но «боссство» влечет за собой, прежде всего, строгую от-

ветственность за своих подчиненных. (Само собой разумеется, круг замыкается: заинтересованные люди делают заинтересо-

ванную работу. QED 1 .)

Рассмотрим пример из вашей собственной карьеры: допу-

стим, вас назначают на руководящую должность. На опреде-

ленный период времени, будь то проект, рассчитанный на че-

тыре месяца, или назначение сроком на два года на должность

начальника отдела, где у вас шесть или 66 человек в подчине-

нии. И по моему мнению, по окончании вашего руководства все

до единого из этих шести или 66 должны быть в лучшей форме

по сравнению с тем, что было, когда вы заняли эту должность.

Они должны продемонстрировать измеряемый, ощутимый лич-

ностный и профессиональный рост.

Они должны были вырасти в своей профессии — бухгалтер-

ском учете, маркетинге, преподавании и т. д. Они должны были

вырасти через знакомство с новыми людьми и новыми идеями.

Даже самым младшим по должности (18-летнему складскому

рабочему, например) следовало предоставить какую-нибудь ру-

ководящую роль (скажем, организовать перевозку работников

компании на пикник).

1 Quod erat demonstrandum (лат.) — Что и требовалось доказать. — Прим. ред. Лидерство 203

Вот некоторые ключевые шаги по этому «священному» пути.

• Начните (в ближайшие 30 дней) с кратких бесед с неболь-

шими группами сотрудников или с глазу на глаз с каждым

из них, чтобы оценить текущее состояние дел, т. е. рост под-

чиненных за время вашего пребывания в должности — при-

чем всех без исключения и самым точным образом.

• В рамках, скажем, трехмесячной (не больше) стадии проекта

разработайте Формальные Цели Роста для каждого сотруд-

ника — достижение этих целей в течение 90 дней составит

значительную часть вашей формальной оценки проекта.

• В ходе осуществления проекта подробно обсудите эти цели

с глазу на глаз с каждым сотрудником или в коллективе. Воз-

можно, надо сделать их неотъемлемой частью задачи вашего

подразделения или декларации ценностей: «Мы обязуемся со-

вершить заметный рост всех без исключения членов нашей

команды. Мы стремимся к тому, чтобы каждый сотрудник

мог сказать о работе здесь: “Это был замечательный пе-

риод моего развития”».

◗ ПРАКТИКА «ЛИДЕРСТВА»

Одна из особенностей этой идеи, практикуемой такими компаниями, как W. L. Gore и Quad / Graphics, воплощается в формальной программе

наставничества. У каждого сотрудника («каждый» — ключевое слово) есть

наставник, а через несколько месяцев работы, когда сотрудники войдут

в курс дела, каждый из них («каждый» — ключевое слово) сам выступит

в роли наставника. Таким образом, каждый («каждый» — ключевое слово) с самого начала приобретает «опыт лидерства и развития сотрудников».

(«Священное доверие» всем без исключения? Не слишком ли много?

Сказочная риторика? Ведь «священное доверие» — это ключевое по-

нятие в первую очередь для 18-летнего рядового американской армии

в составе группы из четырех человек, которая залегла на самом опасном

горном перевале в Афганистане, — так ведь?) 204 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

57.  «Крысиная психология» 1

рулит! — Или:

использование невероятной

силы положительного

подкрепления

Не следует искать у людей ошибки, нужно искать все хоро-

шее, что люди делают, и хвалить за это.

Ричард Брэнсон

На одном хорошем комплименте я могу прожить два месяца.

Марк Твен

Во время выполнения студенческой работы на соискание уче-

ной степени доктора философии моим преподом какое-то время

был «крысиный психолог», т. е. «бихевиорист». Он не был после-

довательным учеником Б. Скиннера, но взаправду верил в силу

основных подкрепляющих стимулов.

И как говорится, на этом собаку съел.

(Впрочем, может, и не всю.)

Когда я  учился на  магистра делового администрирова-

ния в начале 1970-х, профессор, преподававший «организаци-

онное поведение», рассказал нам об интереснейшем экспери-

менте. Студенты находились в чашеобразной аудитории, пре-

подаватель стоял внизу. Экспериментатор попросил студентов

кивать не синхронно, но явственно, когда профессор двигался, 1 Теорию обучения Б. Скиннера, основанную на результатах наблюдения

за поведением животных, главным образом крыс и голубей, иногда называют

«крысиной психологией», поскольку ученый видел в человеке лишь биологиче-

ский организм, без учета общественной сущности людей. — Прим. ред.Лидерство 205

например, вправо. И не кивать, если он был в центре или дви-

гался влево. Рассказывают — и я страстно этому верю, — что очень

скоро профессор практически прилип к углу в правой части по-

мещения и оставался там довольно долго, не понимая, как это

произошло.

Такова сила положительного подкрепления.

Если описать «всего Скиннера» сотней слов или еще короче

(ну, или длиннее, но не слишком): положительное подкрепле-

ние  — большое или  малое  — неизменно вызывает движение

вперед, т. е. желание сделать больше того хорошего, которое

вы одобрили тем простым, малым — между прочим сказанным

«спасибо» или «отлично сделано». Отрицательное подкрепле-

ние представляет сомнительную ценность. Оно нередко прово-

цирует общее снижение темпов работы, а не только изменение

курса относительно линии поведения, которую вы пытались ис-