Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

стрировать выполнение наших обязательств по обслуживанию и удо-

влетворению требований заказчика. Мы пробыли там неделю, чтобы

помочь им ввести оборудование в эксплуатацию.

Я мог бы рассказать еще немало историй, связанных с нашей поезд-

кой. Но главное не в этом. В последующие годы я неоднократно ездил

туда, радовался удачному бизнесу и многочисленным “Китайским Бан-

кетам”. “Личные встречи” реально работают!»

(Полное раскрытие информации: Макс — отчим моего издателя Боба

Миллера. Как-то Макс послал эту историю Бобу, а Боб — мне, зная, до чего

я люблю хорошие рассказы на тему Управления путем личных встреч.

Я прочитал рассказ, и он меня просто заворожил. Боб не хотел, чтобы

я его включал в книгу, но я заявил, что если он не даст мне этого сделать, то я вообще забью на эту книгу. Так держать, Боб! Так держать, Макс! Так

держать, Марк Маккормак! 5000 миль, 12 000 миль — какая разница!

Усилие, которое воспринимается как «умри, но сделай», является ре-

шающим средством в торговле! И конечно, парадоксальная часть всего

этого: промах, на который отреагировали мгновенно и с «перехлестом», обычно приводит к лучшим взаимоотношениям, чем когда с самого на-

чала все идет как по маслу!)

В итоге я стал делать это, наверное, раз в год. А сила и эффек-

тивность таких встреч были буквально безмерны. В этой тактике

есть рациональное зерно — вы можете многое успеть за короткую

встречу, когда всем ясно, что вы из кожи вон лезли, чтобы на нее

попасть. Но доминирующую роль здесь играет психологический

фактор. Сила поступка, воспринимаемого как «безумное уси-

лие», почти всегда выводит из тупика — и нередко способствует

принятию решения на месте.Инициатива 195

(Кстати говоря, в век мгновенной электронной связи эта так-

тика, вероятно, приобретает особую важность. В наше время ста-

новится все труднее и труднее отличить сигнал от шума. Преодо-

ление 5000 миль ради пятиминутной встречи… это вам не за-

пись в твиттере.)

Совет: если вопрос является исключительно важным или за-

стыл на мертвой точке (или же находится в свободном па-

дении), активно ищите возможность «сказать свое слово»

с помощью жеста, который безошибочно указывает на от-

чаянные старания и заинтересованность с вашей стороны,

а также на неотложность вопроса. (Это беспринципно? Ко-

нечно, в некоторой степени. Но вы делаете это усилие только

в том случае, если переживаете за дело. «Безумный жест» про-

сто выполняет роль неоспоримого доказательства, что вы по-

едете куда угодно, хоть к черту на кулички, чтобы сдвинуть дело

с мертвой точки.)1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.

36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.

46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56.

57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67.

68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78.

79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88.

89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99.

100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107.

108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115.

116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123.

124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131.

132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139.

140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147.

148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155.

156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163.Лидерство

53.  Лидировать означает

ощутимо помогать

другим добиться успеха

Руководство сводится к распределению ресурсов для выпол-

нения задач. Лидерство сосредоточивает внимание на людях.

Мое определение лидера: это человек, который помогает дру-

гим добиться успеха.

Кэрол Бартц, Yahoo!

Роль режиссера заключается в том, чтобы создать простран-

ство, где актеры и  актрисы могут стать чем-то  бóльшим, чем когда-либо были раньше, бóльшим, чем они когда-либо

мечтали быть.

Роберт Олтмен, речь при получении

премии «Оскар»

В любой ситуации первая реакция [великого руководителя] —подумать о конкретном человеке и о том, как организовать

ему помощь в достижении цели.

Маркус Бакингем .

«К черту недостатки!

Как использовать свои сильные стороны» 1

«Дело» лидеров на всех уровнях — помогать своим подчинен-

ным развиваться так, чтобы результат оказался выше всяких

1 Бакингем М. К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны. —М.: Альпина Паблишерз, 2010.198 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

ожиданий, что, в  свою очередь, почти автоматически ведет

«ко всему остальному» — довольным клиентам, довольным ак-

ционерам, довольной общественности.

А как вы характеризуете себя согласно шкале Бартц — Олт-

мена — Бакингема ? Предлагаю, чтобы вы дали себе оценку, ис-

ходя из конкретного числа людей, которым помогли преуспеть

за последние 12 месяцев, а также, по Олтмену, добиться боль-

шего успеха, чем они когда-либо мечтали. Это означает, что вы

проверяете свою работу с подчиненным (в этом-то и заключа-

ется все дело — вы оцениваете свою работу со всеми сотрудни-

ками, но по одному); напишите краткую «историю успеха» этого

человека и оцените конкретную степень вашего участия в до-

стижении роста-успеха. (Судите себя строго — пожалуйста.) (По-

вторяйте. Регулярно.)

Главная мысль здесь заключается в том, чтобы изменить про-

цесс аттестации сотрудников, разделив его на две равноценные

части.

ПЕРВАЯ часть, которую вы, вне всяких сомнений, уже дела-

ете, включает оценку показателей эффективности сотруд-

ника.

ВТОРАЯ часть, такая же официальная, важная и скрупулез-

ная, включает оценку самого себя в плане работы с этим со-

трудником, причем изложить ее нужно очень подробно — это

не просто ваша оценка типа «Хорошо ли я помогаю сотрудни-

кам развиваться?», а «Что я сделал, скажем, в первой половине

2010 г., чтобы помочь Сью Чен вырасти и добиться успеха?»

Это чертовски высокий стандарт!

(И крайне важный.)Лидерство 199

54.  К их услугам

Ежедневно спрашивайте себя:

«Что конкретно я сегодня сделал, чтобы оказать “услугу” чле-

нам своей группы? Был ли я реально у них “в услужении”?»

Эту всемогущую идею я позаимствовал из незаурядной книги

Роберта Гринлифа «Лидерство как служение» (Servant Leader-

ship).

Вот два «экзаменационных» вопроса, которые Гринлиф пред-

лагает лидерам задать себе относительно членов своей команды.

1. Выросли ли как личности те, кому вы служили?

2. Стали ли те, кому вы служили, здоровее, мудрее, свобод-

нее, самостоятельнее, в большей степени способнее сами быть

в услужении?

Информация к размышлению (недвусмысленная).

1. Лидеры существуют для того, чтобы служить своим сотруд-

никам. Точка.

2. Команда, которой хорошо служит лидер, предрасположена

стремиться к Совершенству.

Используйте слово «Служить». (Ведь именно этим вы и за-

нимаетесь.)

Используйте слово «Служение». (Ведь именно это вы и обе-

спечиваете.)

Используйте слово «Слуга». (Ведь именно им вы и являетесь.)200 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

55.  Проявляли ли вы

в последнее время

«гостеприимство»

по отношению к хорошим

сотрудникам?

Неожиданная мысль: представьте себе, что основная работа

лидера заключается в том, чтобы быть… гостеприимным хозя-

ином для своих сотрудников. Именно так и предлагают нам ду-

мать Ян Гуннарссон и Олле Блом в своей провокационной книге…

«Гостеприимство: Искусство дать людям возможность

чувствовать себя как дома» (Hostmanship: The Art of Making People Feel Welcome).

Идея Гуннарссона и Блома основана на их опыте управле-