Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

быть успехи, пусть даже преувеличенные или вообще воображаемые; должна быть слава, даже незаслуженная.

Известный историк Макс Гастингс, описывающий Уинстона Черчилля

как режиссера театра под названием «Британия», поддерживающего

моральное состояние общества в суровые дни Второй мировой войны.Собственное «Я» 115

В последние два десятилетия главная роль принадлежала определенному

типу личности с  определенным складом ума — компьютерным про-

граммистам, которые умели взломать код, юристам, которые умели

искусно составлять контракты, магистрам делового администрирования, которые умели перемалывать цифры. Но ключи от царства переходят

в другие руки. Будущее принадлежит совершенно иному типу личности

с  совершенно иным складом ума — созидателям и  сочувствующим, распознавателям образов, и  создателям смысла. Эти люди  —художники, изобретатели, дизайнеры, рассказчики, сиделки, утешители, перспективные мыслители — отныне будут заслуженно получать самые

лучшие награды общества и разделять его самые великие радости.

Дэниел Пинк. «Будущее за правым полушарием. Что делать, чем думать

и как быть в век нового творческого мышления» 1

Мы пребываем в сумерках общества, основанного на данных. С переходом

информации и интеллекта в сферу компьютеров общество по-новому

оценит одно человеческое качество, которое нельзя автоматизировать: эмоциональность. Воображение, миф, ритуал — язык эмоций — окажут

влияние на все, начиная от наших решений о закупках до того, насколько

хорошо мы работаем с другими. Истории и мифы будут способствовать

процветанию компаний. Компаниям придется понять, что их продукция

не так важна, как их истории.

Рольф Йенсен, Копенгагенский институт футурологии

26.  Создайте свою З.ТЗ8 —

немедленно!

По  завершении изнурительной серии семинаров с  уча-

стием 500 партнеров-юристов и  пары сотен ведущих спе-

циалистов по  финансовому планированию мне стало ясно, 1 Пинк Д. Будущее за правым полушарием. Что делать, чем думать и как быть

в век нового творческого мышления. — М.: Рипол Классик : Открытый мир, 2009.116 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

что профес сионалы, с которыми я общался, были людьми, ко-

торых я называю «пугающе умными». Сколько же футбольных

матчей со своими детьми они пропустили! Иначе говоря, 12-ча-

совые рабочие дни были для них нормой.

Но «таланта» и чрезмерно упорной работы недостаточно! По-

чему? Потому что, среди прочих других причин, кругом полно

талантливых людей, которые делают то, что делают, и делают это

хорошо, и при этом работают долгими-долгими днями.

Так в чем же «секрет» различия? Гуру маркетинга Сет Годин

предлагает важный ключ к пониманию, утверждая: «Если вы

не можете описать свою позицию максимум восемью

словами, то у вас нет позиции».

Я предпочитаю интерпретировать это не как «секрет марке-

тинга», а как утверждение с глубоким смыслом. По этой при-

чине два семинара я долбил про «Замечательную Точку Зрения»…

или З.ТЗ. Или, если уж заимствовать идею у Сета… З.ТЗ8… За-

мечательная Точка Зрения… выраженная максимум восемью

словами.

◗ ОТТАЧИВАЕМ ОПРЕДЕЛЕНИЯ

Создание, поддержание и обновление З.ТЗ / З.ТЗ8 — дело мучительно

трудное. Поверьте, я знаю, о чем говорю. Решив переделать логотип Tom Peters Company к 20-летнему юбилею компании, мы потратили на это

18 месяцев. И к чему же мы пришли через 18 месяцев упорного труда?

К красному [PANTONE № 032] восклицательному знаку (!) — он был

не совсем то, что нам было нужно, но по крайней мере укладывался

в семь слов согласно установленному Сетом максимуму. Возможно, вам

следует пойти по нашим стопам: как бы странно это ни звучало, ничто

не сосредоточивает ум лучше, чем переделка логотипа. Вы должны дать

удачное определение себе на грядущие годы одним-двумя словами

или простым изображением.

Излагайте суть! Собственное «Я» 117

Оставляю вас с «простым» вопросом о себе: является ли то, чем я занимаюсь, в высшей степени отличным от других — и мо-

жет ли быть кратко выражено простым, убедительным языком

с количеством слов 4, 6, 8, 10, не более 15)?

(Примите во внимание: работа над вашей З. ТЗ8 намного

важнее любого экзерсиса по «стратегическому плани-

рованию»!)1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.

36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.

46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56.

57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67.

68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78.

79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88.

89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99.

100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107.

108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115.

116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123.

124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131.

132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139.

140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147.

148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155.

156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163.Другие

27.  Доброта бесплатна!

Когда речь заходит об оценке пребывания пациента в стацио-

наре, вы считаете, что в основе суждения должно лежать «вы-

здоровление» — это альфа и омега плюс прочие промежуточ-

ные буквы.

Неверно!

В ходе широкомасштабного опроса, проведенного Press Ganey Associates, которые считаются мастерами оценки удовлетворен-

ности пациентов больницы, вопросы по этой теме были заданы

139 380 бывшим пациентам из 225 больниц. После сбора данных

они отобрали 15 самых значительных факторов, определяющих

реакцию пациентов на свой опыт пребывания в стационаре.

Вы готовы?

«Ни один из 15 Главных факторов Удовлетворенности Па-

циента не имел отношения к улучшению состояния здоровья

после лечения. Все 15, по сути, касались качества взаимоотно-

шений пациента с персоналом больницы — и удовлетворенно-

сти персоналом со стороны штатных сотрудников».

Ни один.

Н-И О-Д-И-Н.

Ноль.

Н-о-л-ь.

Исследование опубликовано (и упомянутая выше цитата при-

ведена оттуда же) в книге «Ставить пациентов на первое место» 120 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

(Putting Patients First), написанной Сьюзан Фрэмптон, Лорой

Гулпин и Патриком Чармелом. Авторы занимают руководящие

должности в больнице Griffi n Hospital в Дерби, штат Коннектикут.

В течение ряда лет больница является одним из лидеров в списке

(иногда — в Лучшей десятке) Лучших компаний-работодателей

по версии журнала Fortune, что для учреждений здравоохране-

ния вообще редкость. Она также возглавляет списки по другим

всевозможным параметрам от безопасности пациента до финан-

совой жизнеспособности. Так называемый Альянс «Плэнетри»

(Planetree Alliance), штаб-квартира которого находится в Гриф-

фине, является эпицентром движения за «лечение, ориентиро-

ванное на пациента».

Авторы берут удивительные данные Press Ganey в качестве

отправной точки для обсуждения процесса и принципов, кото-

рыми они руководствуются при работе с персоналом и пациен-

тами в системе «Плэнетри» в Гриффине:

«Существует неправильное представление о том, что бла-

гожелательное отношение требует дополнительного персо-

нала или дополнительного времени и, следовательно, допол-

нительных финансов. Хотя затраты на рабочую силу состав-

ляют значительную часть бюджета любой больницы, сами

по  себе такие мероприятия никак не  сказываются на  бюд-

жете».

Доброта бесплатна

«Выслушивание пациентов и  ответы на  их  вопросы не

сто ят ничего. Можно привести доводы в пользу утвержде-

ния, что отрицательные взаимодействия — отчуждение па-