Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

влечение и развитие талантливых людей, мастерство испол-

нения, блестящие отношения (буквально со всеми, с кем всту-

паем в контакт) и всеобщее желание «неустанно стремиться

к… совершенству… во всем, что мы делаем». В связи с этим

я почтительно предлагаю вашему вниманию следующие «ба-

нальные советы»,  — 51 «напоминание об  очевидном» (в  про-

тивоположность «мастерству» маркетинга, «изощренным

“стратегическим” маневрам» или финансовому мошенниче-

ству) — которые помогут создать устойчивую по определе-

нию «выигрышную» «стратегию». Некоторые уже были пред-

метами обсуждения отдельных глав. Цель — собрать их здесь

все, от А до Я, воедино и по возможности сформулировать

в лаконичной форме.

При сем прилагаю:

1. «Благодарю вас». Как минимум несколько раз в день. Счи-

тайте!

Редчайший (и самый мощный) из даров:

«Благодарю вас!»

Выражение признания за вклад или поддержку имеет

неоценимое значение для укрепления взаимоотношений —

и для обеспечения новых вкладов и вербальной поддержки

в будущем. Между прочим, вы можете потренироваться 554 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

говорить «спасибо» — этому искусству вполне можно на-

учиться. И оно измеримо.

Конечный итог: это должно стать привычкой-

ритуалом — только тогда оно будет успешно работать.

Конечный итог: считайте!

2. «Благодарю вас», «Благодарю вас» и снова «Благодарю вас».

«Благодарю всех вас!»

Информация к  размышлению: благодарите каждого

причастного к  данной деятельности, пусть даже его

вклад был совсем небольшим — особенно тех, кто нахо-

дится «в глубине иерархии». Не существует «мелких» ак-

тов поддержки. «Реальная работа» организаций происхо-

дит несколькими уровнями ниже «верхушки». Признание

и приобщение «группы поддержки» команды, пусть даже

помощь была опосредованной, даст мультипликативный

эффект.

3. Улыбайтесь. Работайте над этим.

Улыбки преображают мир — вспомним Нельсона Ман-

делу , Дуайта Эйзенхауэра . Такие улыбки сплачивают со-

юзников в день высадки союзных войск в Европе, как в слу-

чае с Эйзенхауэром (его улыбку называли «неотразимой»), и удивительным образом растворяют ненависть, как в слу-

чае с  Манделой. Улыбки  — это ключ к  лояльности кли-

ентов — вспомните Starbucks . И, без шуток, вы можете

над этим поработать.

4. Извиняйтесь. Даже если «в основном» виноваты «они».

Извиняйтесь, если вы виноваты на  10  процентов.

Или на 5 процентов. Особенно важно попросить проще-

ния, если вам обидно, когда человек, перед которым вы из-

виняетесь, — «враг». Ведите соответствующие записи. «Сила

извинения» в буквальном смысле не имеет себе равных.

Очень точное, кстати, выражение: «не имеет себе равных».След 555

5. Нещадно критикуйте тех, кто ищет «козла отпущения».

Если они делают это постоянно и не могут избавиться

от этой привычки, то избавьтесь от них. Поиски виновного

замедляют дела, подвергают жестокому испытанию со-

трудничество с другими службами внутри организации

(которое имеет первостепенную важность!!!) и могут омра-

чить существование всей компании.

6. Нанимайте за энтузиазм.

Энтузиазм — это идеальный вирус. Его сила потрясает.

Он может сдвинуть горы и уже делал это в буквальном

смысле. Такие объекты, как наша трансконтинентальная

железная дорога и Панамский канал, построены не только

за счет тяжкого труда, но и энтузиазма. Учитывайте долж-

ным образом эту черту при найме и повышении сотруд-

ников. Что касается вас, никогда не давайте энтузиазму

остыть — особенно во времена, когда кажется, что удер-

жать его на прежнем уровне «невозможно».

7. Слабый энтузиазм. Не принимать. Ни на какую работу.

Не повышать в должности. Никогда.

Общий итог: САМЫЙ ПЕРВЫЙ ПУНКТ в КАЖДОМ пе-

речне критериев для кандидата на работу будет (должен

быть): «Энтузиаст».

8. Нанимайте оптимистов. На любую работу.

Не путайте «позитивный взгляд на жизнь» с бездумным

оптимизмом. Как сказал профессор психологии Гарвард-

ского университета Таль Бен-Шахар журналу Time, «иметь

здоровый оптимизм значит реально оценивать действи-

тельность. Это, конечно же, не подразумевает безудержный

оптимизм Поллианны 1 , которая думает, что все отлично

и замечательно». Time далее пишет: «Бен-Шахар называет

реалистичных оптимистов “оптималистами” — не теми,

1 Героиня одноименной детской книги Э. Портер. — Прим. пер. 556 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

которые верят, что  все, что  ни  происходит, к  лучшему, а теми, кто умеет наилучшим образом воспользоваться

тем, что происходит».

Снова произношу свою мантру: такие «мягкие» черты —

не есть «мягкие». В совокупности они фактически имеют

исключительное «стратегическое» значение. Восприни-

майте их  серьезно. Возьмите себе за  правило выявлять

их (при найме, повышении по службе).

9. Критерии найма для 100 процентов работ: вы хотели бы

сходить с ним / ней пообедать?

Мы должны оценивать каждого серьезного кандидата

на все без исключения должности с точки зрения «при-

ятной внешности». Вам нет нужды «влюбляться» в канди-

дата, но он непременно должен быть вам симпатичным

и «по нраву». В конце концов, это социальный клей, ко-

торый ведет команду к успеху — будь то хоккей на траве

или  отдел кадров. (И.  Повторяю. При  взаимодействии

с другими службами и организациями!)

10. Нанимайте за хорошие манеры.

Если я чему и обязан своим успехом, так это помешан-

ностью на хороших манерах, которые в детстве привила

мне мать. Тогда я кипел от злости, сейчас же преклоняю

колени и возношу благодарность. (И к слову сказать, это

здорово помогало Джорджу Вашингтону!)

11. Не отвергайте «возмутителей спокойствия», т. е. тех, кого

существующее положение вещей не устраивает (бесит).

Нанимайте за манеры. И нанимайте за грубость. Разо-

зленные люди  — главный (и, возможно, единственный) источник инноваций, как локальных, так и масштабных.

Есть тонкая грань между хроническим нытиком и пред-

принимателем (внутренним или  внешним), который

стремится разделаться с  досаждающими ему вещами. След 557

Предприниматель направляет свой гнев в нужное русло

и действует.

12. Испытывайте всех потенциальных сотрудников на

чем-нибудь неожиданном-странном. Наблюдайте за их ре-

акцией.

Так или иначе, но нам придется установить, как у кан-

дидата обстоят дела с жизнестойкостью. Инсценировка

внештатной ситуации заведомо окажется неубедитель-

ной; предложение было высказано с целью поднять этот

вопрос. Можно, например, придумать ряд значительных

затруднений и препятствий на пути следования кандида-

тов — и по их реакции оценивать сообразительность и силу

характера.

13. Обескураживающая реакция даже при мелком косяке.

Обескураживать = Обескураживать! Отслеживайте / из-

меряйте это. Не жалейте на это денег. Не жалейте на это

времени. Обсуждайте это. Установите до абсурда высокий

стандарт в отношении времени и интенсивности реакции.

Помните про Железный Закон, Священную Аксиому:

проблема редко бывает / никогда не бывает проб-

лемой. Реакция на проблему неизбежно заканчи-

вается реальной проблемой.

(Ср. Билла Клинтона, Ричарда Никсона,

Марту Стюарт и др.)

14. Восприятие есть все!

Технари ненавидят это. (А я один из них.) Ученые про-

вели миллион научных исследований (или по  крайней

мере несколько тысяч), чтобы измерить иррациональ-

ность человека. Наша реакция на вещи, в сущности, но-

сит эмоциональный характер. Я спокойно перенесу двух-