Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

обеспечения) во многом зависят от перспективных пользо-

вателей — и оценку вашим услугам или изделиям по прин-

ципу «годен» — «не годен» обычно дают, в большей или мень-

шей степени — чаще в большей, сотрудники организации

клиента тремя уровнями «ниже». Ваша цель — терпеливо

разыскивать этих людей «тремя уровнями ниже» и пытаться

с ними подружиться. (Намек: женщинам это удается куда

лучше, чем  мужчинам; женщины, как  правило, больше

склонны игнорировать официальный ранг и прилагать уси-

лия везде и всюду ради потенциальной пользы для дела.)След 563

28. Обедайте с «нижними» — «закулисными» сотрудниками

своего производственного отдела двумя, тремя, четырьмя

«уровнями» «ниже», и  успешность реализации планов

резко повысится!

«Реальная работа» на  любом крупном предприятии

осуществляется двумя, тремя или  четырьмя уровнями

«ниже»  — даже при  сегодняшних гиперразветвленных,

несколько плоских организационных структурах; пода-

вите самолюбие и направьте внимание «вниз». Помимо

всего прочего, этих людей «внизу», как  правило, недо-

оценивают; следовательно, они будут рады проявлению

внимания к  ним  — и  ваша СЗВ (Сеть Знакомств Внизу) принесет огромные дивиденды. (Вспоминая свои успехи

в  таких крупных организациях, как  ВМС США, Белый

дом и  McKinsey & Co., мне хочется поддаться искуше-

нию и  включить этот принцип в  свой личный список

«Топ-1».)

29. Усвойте «Аксиому Общения» как вопрос жизни и смерти —таковой она и является.

Определенно, мы — это те, с кем мы общаемся. Обща-

емся с  «интересными»  — сами становимся более инте-

ресными. Общаемся со «скучными» — сами становимся

скучнее. Общаемся с работающими в других подразделе-

ниях — улучшаем межфункциональное сотрудничество.

Общаемся со странноватыми клиентами и продавцами —

заглядываем в  будущее. Общаемся с  19-летними  — ви-

дим, как расширяются знания о пользовании Интерне-

том и растет интерес к нему. Вряд ли есть что-либо важ-

нее для инновации, чем точное «управление общением».

Управляйте им! Измеряйте его! (Узелок на  память от

Билли Кокса: «Вы станете как  те пятеро, с  которыми

больше всего общаетесь, — это может быть либо благом,

либо проклятьем».)564 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

30. Вы — то, где вы сидите.

Ваша организация офисного пространства, распреде-

ление кабинетов может помочь устранить барьеры и (не-

обыкновенно) изменить характер общения в компании —

а также повлиять на исход важных проектов. Прискорбно,

что этот «инструмент власти» так недооценивают и недо-

понимают. Генеральный директор принимает на работу

первого директора по  дизайну  — и  выделяет новоиспе-

ченному Главному Гуру Дизайна кабинет рядом со своим;

вскоре весь топ-менеджмент начинает мурлыкать «гимн

дизайну». Надо выполнить необычное задание, идущее

вразрез с общепринятым здравым смыслом: удалите ра-

бочую группу на 6000 миль. (Или хотя бы на 60.)

31. Работайте над умением каждого сотрудника слушать.

Как я уже писал, эффективное слушание следует поста-

вить на одно из первых мест среди набора навыков каж-

дого. Это поистине «стратегическое» умение! Большин-

ство из нас, особенно боссы с большим стажем, являются

ужасными слушателями — почти все мужчины, босс он

или нет, довольно ужасны в этом плане. Хорошая же но-

вость, как учат Стивен Кови и другие, заключается в том, что вы можете научиться слушанию и улучшить этот на-

вык. Золотое Уравнение:

Лучше Слушать = Лучше Руководить = Лучше

Продавать = Лучше Воплощать в Жизнь. Верьте

этому!!! Научитесь этому — хоть умрите!!!

32. Серьезно учитесь интервьюированию.

Вы видели по телевизору, как берут интервью великие

журналисты. Создается впечатление, что они способны вы-

удить все что угодно из кого угодно. В профессиональной

сфере умение эффективно извлекать информацию играет

решающую роль. Помимо улучшения навыков слушания След 565

(см. предыдущий пункт) работайте над умением проводить

интервью — и я снова скажу, что эта тема заслуживает фор-

мального изучения и уделения ей серьезного внимания.

33. Серьезно учитесь умению делать презентации.

Слушать! Говорить! Мы проводим много / бóльшую

часть времени за этими двумя занятиями. Тогда почему,

черт побери, мало кто из нас Серьезно Учится этим двум

Основным Человеческим Умениям? Хорошо овладеть —

действительно действительно действительно хорошо — ис-

кусством слушать / говорить так же сложно, как хорошо

овладеть — действительно действительно действительно

хорошо — искусством нейрохирурга. Неспособность давать

презентации высшего класса — двухминутные или двух-

часовые, запланированные за месяц вперед или спонтан-

ные — начисто погубила карьеру у несчетного множества

подававших большие надежды. Как сказал в газете The

Martha’s Vineyard Gazette поэт, пишущий под псевдони-

мом Д. A. У. [Дэн Уотерс]: «Перья могущественнее мечей.

Но голосовые связки всех сильней».

34. Стремитесь стать не  меньше чем  «самыми лучшими

в мире» менеджерами первого уровня.

Это очевидно — и подтверждается массой примеров.

На  удовлетворенность сотрудников (лояльность и  т. д.) больше всего влияет качество их руководителя — и это

особенно касается менеджеров первого уровня. Следова-

тельно, можно абсолютно справедливо утверждать,

что выбор и развитие руководителя низшего звена — это

важнейшая «стратегическая» задача фирмы. Хотя никто

не принимает легкомысленных решений о повышении со-

трудника до руководителя первого уровня, мало кто уде-

ляет этому должное внимание, учитывая всю важность

назначения. Более того, практика показывает, что каче-

ство подготовки и воспитания младших руководителей 566 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

по большому счету просто ужасно, в лучшем случае — так

себе.

35. Лидеры с самого начала. «Каждый — лидер»?

Это вполне возможно  — и  имеет неоценимое значе-

ние. Давайте самым молодым сотрудникам ответствен-

ные поручения с самого начала — если не с первого дня,

то  хотя  бы в  течение первого месяца, будь то  главная

роль в небольшом выступлении на пикнике сотрудников

в День поминовения или поручение организовать вылазку

на природу. Следовательно, «развитие лидерских качеств»

становится главнейшей темой-деятельностью от начала

до конца, «24 / 7». Это так, так, так важно — руководство

даже самыми малыми заданиями учит: 1) ответствен-

ности за других и за результаты, 2) «нарушению правил»

при необходимости, 3) подотчетности, 4) пониманию силы

коллективной работы, 5) просто-напросто напористости,

6) и т. д., 7) еще много и т. д.!

36. Вы = Ваши (немногие) решения о повышении.

Босс всех боссов принимает в среднем по два важных

решения о продвижении, а может быть, только одно. Пред-

положим, что вы работаете в этой должности пять лет. Это

означает не более десяти решений о продвижении. Ис-

ходное допущение: такие решения в какой-то степени

определяют, какой будет ваша смена. Итог вашей ка-

рьеры, ваш самый важный «продукт» — это люди, кото-

рых вы развиваете. «Общий вывод» очевиден: не жалейте

энергии на выработку таких решений!!!

37. «Люди для людей». Точка.

«Существует два типа людей». Что за глупое утвержде-

ние! И все же я считаю, что в одном смысле это более или ме-

нее верно: есть люди, которым общение в кайф, и есть

люди, которым оно не в кайф. Вторые могут невероятно След 567

эффективно работать «самостоятельно», но им по боль-

шому счету не следует управлять другими. Я опробовал эту