Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

Если «попробуйте это» является Фактором Успеха № 1

для предприятия, то «портите это» является Следствием

Успеха № 1. Попробовать множество вещей, причем бы-

стро, означает испортить множество вещей, причем тоже

быстро. А «культурная» «хитрость» в том, чтобы научиться

любить эти стремительные неудачи, — награждать за них

и праздновать их.

45. Упрощайте системы. Постоянно.

С  Интернетом или  без  Интернета, с  Web 2.0 или  без

Web 2.0, используя «облачную» обработку данных или та-

кое простое приспособление, как счеты, все организации

со временем начинают задыхаться от возрастающей слож-

ности их систем. Системы: не могут жить без организа-

ций. Системы: не могут жить с ними. Мой совет: буквально, 572 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

не фигурально, создайте «Военный Отдел» — «официаль-

ное» подразделение организации, призванное вести борьбу

с нашими собственными системами! Мы должны работать

над де-организацией с не меньшим рвением, чем над ор-

ганизацией. (И соответствующим образом награждать эф-

фективных «деорганизаторов»!)

46. Упрощайте. Одна страница. Максимально. Все.

Фанатично работайте над сокращением сводок до де-

сяти слов. Планов и стратегий — до одной страницы. И т. д.

Искусство сокращения является важнейшим из искусств.

Стратегический план? Конечно — но не более чем на одну

страницу. (У вас могут быть приложения на 10 000 стра-

ницах — но «он сам» должен быть изложен на одной стра-

нице и не более.) (Может быть, все главные корпоративные

документы следует подчинить правилу Twitter — макси-

мально 140 символов.)

47. Упрощайте.

Точка. (Та-а-а-к важно — чрезмерная сложность и вся-

ческая грязь подводят примерно одну из одной гигант-

ских компаний — вспомним второй закон термодинамики,

вспомним про энтропию. Но никогда не оставляйте попы-

ток изменить положение вещей к лучшему — или по край-

ней мере держать силы зла / сложности в страхе.)

◗ «ПОДРУЖИТЕСЬ» С ЕЖЕДНЕВНИКОМ

Аксиома I: вы = ваш ежедневник.

Аксиома II: ежедневники никогда не лгут.

Аксиома III: решения о том, что «не надо делать» =

= Самые важные решения.

Аксиома IV: контроль времени — задача, с которой

не справиться в одиночку. След 573

48. Ежедневник никогда не лжет!

Ваши великие, изменяющие мир приоритетные задачи

должны быть каким-то образом приведены в соответствие

с «реальным миром», в котором вы живете. Время — это ваш

единственный верный ресурс. (Знаю, что об этом говорилось

раньше и еще до того, — ну и что? Это всегда нужно повто-

рять.) И то, как вы распределяете время — что видно всем

без исключения, — является в глазах окружающих един-

ственным верным свидетельством того, что для вас действи-

тельно важно. Жизнь полна отвлекающих факторов. Но вы

должны некоторым образом в некоторой степени блокиро-

вать эту отвлекающую «реальность». Следовательно: ведите

ежедневник, причем скрупулезно и неукоснительно. Ни-

что, ничто не играет более важной «стратегической» роли.

49. Вам нужен «ежедневник-напарник».

Перед лицом неисчислимых отвлекающих факторов

правильно соотносить поставленные задачи во времени —

работа трудная и требующая помощи простого, честного

напарника, который оторвет вас от важных семейных про-

блем, если времени на них угрожающе не хватает. (Намек: так бывает почти всегда.) Это ежедневная «стратегиче-

ская» задача — еженедельные и ежемесячные оценки, без-

условно, важны, но Единственный День — СЕГОДНЯ — мера,

которая много значит! (ВЕРЬТЕ МНЕ! ПОЖАЛУЙСТА! ВАМ

НУЖНА ПОМОЩЬ «СО СТОРОНЫ»! ОДНОЙ «СИЛЫ ВОЛИ»

НЕДОСТАТОЧНО!)

50. Нам всем нужен человек, который «режет правду-матку».

Это верно в отношении президента и генерала — а также

в  отношении 26-летнего руководителя низшего звена.

Боссы никогда не слышат голую правду. Поэтому нам ну-

жен специальный приятель, кто скажет правду, как она

есть. И взаправду сделает это. Это становится в 100 раз

важнее после второго или третьего повышения!574 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

51. СОВЕРШЕНСТВО во всем, что мы делаем.

В моем небеспристрастном представлении, ценность

неустанного стремления к СОВЕРШЕНСТВУ буквально бес-

конечна. Моя Мантра: СОВЕРШЕНСТВО — это образ мыс-

лей непревзойденной силы.

Легендарный глава IBM Том Уотсон на вопрос о том,

сколько времени потребовалось компании, чтобы «стать

отличной», дал ясный ответ…

«Одна минута».

(Это было за несколько десятилетий до выхода книги

«Одноминутный менеджер» 1 .) В эту одну минуту вы да-

ете себе обещание, что никогда не будете делать ничего, кроме Совершенного, — это вариант Совершенства обще-

ства «Анонимные алкоголики». И, как у АА, «ответ» звучит

примерно так: всего за одно мгновение вы бросаете эту

привычку (благая весть), а затем, «день за днем» сохраня-

ете это состояние навсегда.

Однако существуют «системные подходы» к внедрению

в организацию различных форм «Совершенства». Пример

тому — так называемые программы качества «Шесть сигм»

(Six Sigma). Тем не менее эта «материя под названием “Со-

вершенство”» в конечном итоге определяется ни больше

ни меньше как личными качествами. Одна личность, одно

решение, одна минута: с этого момента никогда ничего,

кроме Совершенного. Совершенство, открытое стремление

к нему в добрые времена и особенно в трудные составляет

истинную, непреложную… Суть Стратегии.

1 Бланшар К., Лорбер Р. Одноминутный менеджер за работой. — Мн.: Попурри, 2002.След 575

◗ НАШЕ КРЕДО / ТО, НАД ЧЕМ МЫ РАБОТАЕМ

Кредо компании Johnson & Johnson выдержало испытание временем, доказало свою прагматическую ценность (например, во время кризиса, вызванного выпуском лекарства «Тайленол») и  подтвердило, что  его

ценность гораздо дороже золота. Я попытался изложить кредо в соот-

ветствии с взглядами, включенными в Суть Стратегии, — получилось

слишком многословно, конечно, но, надеюсь, это наведет на размышления.

Мы предусмотрительны во всем, что делаем.

Мы умеем отлично слушать — как друг друга, так и всех членов нашей

большой семьи (продавцов, покупателей, общественность и т. д.).

Мы будем автоматически и инстинктивно произносить четыре слова

«А вы как думаете?» при ведении всех внутренних и внешних деловых

переговоров; более того, «А вы как думаете?» будет предшествовать

разъяснению нашей собственной точки зрения в 99 из 100 случаев.

Мы твердо нацелены — и в значительной степени оцениваем свой

успех с учетом этого фактора — на стремление к максимальному раз-

витию каждого из наших сотрудников.

Мы будем «в восторге» от своих менеджеров только в том случае, если они удивят всех подчиненных достигнутым уровнем их личностного

и профессионального роста.

Мы отдаем себе ясный отчет в том, что рассматриваем лидерство

на каждом уровне как священное доверие — и что лидеры действительно

служат своим сотрудникам подобно опытным преподавателям, которые

служат своим ученикам и несут ответственность за их жизнь и развитие.

Мы верим в «перевернутую организационную схему» — когда «ли-

деры» оказываются на «дне» обратной пирамиды.

Мы создадим программы поощрения лидеров с таким расчетом, что измеряемый успех в развитии сотрудников будет цениться так же

высоко, как успех в продажах.

Мы будем лидировать в научных исследованиях по каждому аспекту

нашего бизнеса — и мы будем работать преимущественно с теми про-

давцами, которые тоже проявляют фанатизм в научных исследованиях, 576 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

и стремиться привлекать к сотрудничеству ряд ключевых клиентов, ко-