Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

рократами. И проект «Мастерская скунса» идеально вписывался

в эту категорию.Инновация 385

Во введении я сообщил, что эта книга в значительной сте-

пени является «возвращением к истокам». Так вот, если гово-

рить об инновации, то идея «Мастерской скунса» для меня — это

самый что ни на есть исток. Я так обожал эту идею в 80-е гг., что  назвал свою консультационную фирму в  г. Пало-Альто

Skunkworks Inc. Шесть или семь раз в год мы с коллегами про-

водили «Лагеря скунса» — пятидневные интенсивные семинары

по стратегии инновации — на Тихоокеанском берегу (по всем

правилам), чтобы пробудить «Дух Скунса» в корпорациях, те-

ряющих интерес к своему развитию. (Естественно, такие кор-

порации у нас не показывались — наши «Скунсы» относились

в основном к компаниям среднего размера, которые были полны

решимости не «каменеть», таким как W. L. Gore и Perdue Farms.) На «выпускную церемонию» я даже облачался в замысловатый

«Костюм Скунса», подаренный мне Американской ассоциацией

электроники.

Все это (слишком много информации?) — многословный спо-

соб выразить мысль, что каким-то образом, не мытьем, так ка-

таньем, вы должны придумать, как себя обмануть. Как сделать

финт, который застанет вас врасплох. Как сделать обманный

для  самого себя маневр. Я  не  могу ручаться за  многие вещи

в этом мире или даже в этой книге. Но я с достаточной степе-

нью уверенности ручаюсь — нет, я именно ручаюсь, — что, когда

дело касается инновации и обновления, стандартные структуры

не срабатывают даже в компаниях среднего размера, не говоря

уже о Неповоротливых Монстрах.

Итак, общая «идея Мастерской скунса» олицетворяется «груп-

пой братьев и сестер», бунтарями по духу, полными решимо-

сти делать все по-своему, пришедшими к  нам из  иного мира

и плюющими-на-преобладающую-точку-зрения ради воплоще-

ния своей жизненно важной мечты. (Такие компании, как Xerox и Apple , в разные времена извлекали из деятельности подоб-

ных структурных единиц огромную — да, жизненно важную —пользу.)386 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

Существуют различные способы организации процес-

сов по методу «Мастерской скунса». Приведу лишь несколько

из них — для затравки.

Создайте Параллельную Галактику. Крупные компании

имеют успех в значительной степени благодаря концентрации, что может быть неоценимо, но в то же время неминуемо ведет

к «окаменению» корпоративной культуры, сотрудников и меха-

низмов. Один из способов избежать этого — создать то, что я назы-

ваю Параллельной Галактикой. По сути, это «компания-тень» с соб-

ственным персоналом да и фактически с собственной культурой.

К примеру, когда школы бизнеса стали замечать снижение

популярности двухгодичных программ MBA очного обучения, многие одновременно почувствовали резкий скачок спроса

на обучение без отрыва от производства по программам для ру-

ководителей и повышение интереса к бизнес-образованию во-

обще. Но «стандартные» преподаватели, привыкшие к «стандарт-

ным» студентам и  занятиям в  «стандартные часы», зачастую

стали сопротивляться предложенным изменениям. Несколько

дальновидных школ создали школу в школе, используя внеш-

ние ресурсы (преподавателей со стороны, учебные помещения

с возможностями частично удаленной работы) в целях экспе-

риментальной деятельности и  предоставления образования

для руко водителей. (Некоторые из этих «параллельных галак-

тик» даже не  подчинялись декану школы бизнеса и  не  явля-

лись частью организационной структуры, а  были сформиро-

ваны на базе существующих отделений непрерывного образо-

вания. Одна из «параллельных галактик» даже прикрепилась

к факультету английского языка!) В некоторых случаях «школа

в школе» возвращалась под крыло «родителя», но только после

того, как набирала достаточно сил для противоборства преобла-

дающей точке зрения; известны случаи, когда организации-тени

затмевали своим успехом традиционные организации. (Ключе-

вая идея: не тратьте время, пытаясь изменить преобладающую Инновация 387

точку зрения. Дохлое дело! Принимайте то, что  преподносит

жизнь, — на этот раз в другой обстановке.)

Одноразовые проекты. Все структурные единицы любых раз-

меров должны попробовать провести хотя бы один «одноразо-

вый» проект по образу и подобию «Мастерской скунса», т. е. соз-

дать отдельную группу для  выполнения малоперспективных

и  совершенно неперспективных проектов. Если в  отделе ра-

ботают шесть сотрудников, то такая «группа» может состоять

из одного человека — т. е. это применимо к каждой структурной

единице любого размера. (С таким же успехом это применимо

и к малым предприятиям — в компании по производству видео

из четырех сотрудников одному из них следует уделять 50 про-

центов времени делам с «отдаленной перспективой», например

сотрудничеству с другим малым бизнесом в надежде на «отда-

ленную» отдачу.)

Центры передового опыта. Более формальный подход к важ-

ным инновациям предусматривает создание структуры типа

«центра передового опыта». К примеру, GlaxoSmithKline создала

семь подобных центров по разработке лекарственных препара-

тов. Ранее они использовали огромную функциональную ор-

ганизационную структуру для технологических разработок —и, как обычно, междоусобные дрязги и гиперсложные процессы

тормозили, а то и снижали качество исследовательских работ

из-за необходимости идти на компромиссы, приводя решения

к наименьшему общему знаменателю. Сегодня самодостаточ-

ные центры передового опыта GlaxoSmithKline под руководством

наделенных широкими полномочиями руководителей проектов

обходят стороной существовавшие когда-то трудности — и пер-

вые результаты впечатляют.

Центры передового опыта в  области дизайна. Дизайн

явно все больше становится дифференцирующим элементом 388 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

продуктов и услуг. Многие компании сейчас прошли этап пусто-

словия, но все еще далеки от широкого внедрения многочислен-

ных аспектов дизайна в сердце корпоративной культуры. Одним

из эффективных подходов на основе изложенного в предыдущем

абзаце может стать организация Центра передового опыта в об-

ласти дизайна с прямо заявленной целью стать не чем иным, как «средоточием» мирового передового опыта. К примеру, ком-

пания Samsung пошла по этому пути, реорганизовав всю свою

систему (великий дизайн — это и есть Samsung 2010 г.), и сейчас

доставляет Sony изрядно хлопот. Компания Samsung фактически

проложила Корее путь национального стремления к дифферен-

циации всей нации через целенаправленную политику дости-

жения Совершенства в Дизайне.

Общая рабочая идея здесь заключается в том, что нигде —будь то  большая или  малая компания, розничный или  про-

мышленный бизнес, отдел кадров или  отдел ИТ  — нельзя за-

висеть от  «обычных» основных инновационных программ, даже в  областях, непосредственно связанных с  инноваци-

ями. Например, научно-исследовательские работы при  соз-

дании [действительно-новых-и-спасительных-для-

предприятия] товаров  — огромная проблема, учитывая ра-

стущую важность первоклассных инновационных навыков. Вы

должны создать некую развивающуюся по  неизбитой схеме

параллельную инфраструктуру. Повторяю: в отделе обучения

из пяти человек, в котором Императив Инновации так же силен, как и во всей организации, это может быть «всего лишь» трех-

месячное, выполняемое в половину рабочего дня, «необычное за-

дание» для одного сотрудника. А самое главное — 1) марш за ра-

боту и, я повторяю, 2) не ждите, что господствующая тенденция