Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

взяться за дело и есть укоренившееся (мессианское) убеждение, что… «у нас нет совершенно никаких причин не сделать

это за месяц».

(Подумайте об этом.)

(Пожалуйста.)Перемены 293

83.  По-умному? Никогда!

Военное искусство не требует сложных маневров, предпо-

чтительны самые простые; превыше всего требуется здра-

вый смысл. Если задаться вопросом — как это генералы де-

лают грубые ошибки, то это происходит потому, что они

пробуют быть умными.

Наполеон

Я прилагаю все усилия, чтобы читать — или по крайней мере

бегло просматривать — книги и статьи по новым стратегиям де-

ловой активности. В 90 процентах случаев я не могу не согла-

ситься и с рассуждениями, и с доказательствами автора, но меня

всегда неприятно поражает отсутствие обсуждения или рассмо-

трения возможности практического осуществления предложе-

ний, сделанных в явном или неявном виде.

Об этом полная тишина.

(В предыдущем предложении я хотел было добавить «прак-

тически», но потом передумал; слово «полная» на самом деле

не требует определения.)

Я пробежался по алфавитному указателю фолианта о «знаме-

нитых» стратегиях приблизительно 2007 г. — в нем вообще не было

таких слов, как «люди», и «клиент», и «лидерство», и «реализация», и «исполнение». А также понятий, которые, как вы уже, безусловно, поняли, меня волнуют, — межфункциональное взаимодействие , или полномасштабное сотрудничество различных служб с це-

лью повышения эффективности. Нет ни упоминания, ни даже на-

мека — а ведь именно недостаток такого взаимодействия или уме-

ния находить альтернативные решения сводит на нет одну стра-

тегическую инициативу за другой. (На 90 процентов?)294 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

(NB: я некоторое время раздумывал, стоит ли добавить сюда

комментарий или просто оставить на странице одну лишь ци-

тату Наполеона. Я не хочу никоим образом «разбавлять» силу

и ясность его слов.)

Поэтому моя борьба продолжает неистовствовать. Со времени

работы над докторской диссертацией в Стэнфорде — а это было

35 лет тому назад — мои призывы остаются лишь гласом вопи-

ющего в пустыне…

Но как насчет реализации?

Она действительно иногда устаревает.

Она всегда разочаровывает.

Она тоже является причиной гнева на грани бешенства.

Она меня достает — особенно в школах бизнеса.

(Но, с другой стороны, много чего в школах бизнеса меня до-

стает.)

Компании прекращают существование из-за того, что терпят

фиаско в плане реализации задуманного, — и редко из-за не-

умных стратегий.

Наполеон учит нас остерегаться слишком умных стратегий.

Доверять только очень простым планам, которые могут понять

и принять все без исключения и которые благодаря своей про-

стоте и ясности куда легче реализуются. Я довольно серьезно за-

нимаюсь изучением деятельности адмирала Горацио Нельсона

и генерала Улисса Гранта . (Это единственные военные лидеры, которые целиком занимают мои мысли.) Приведенная в начале

главы цитата могла бы в точности принадлежать перу и Гранта, и Нельсона. Оба отличались ясностью и простотой своих пла-

нов — а также ясностью, простотой и убедительностью, с кото-

рыми доносили эти планы до адмиралов и генералов, рядовых

и матросов.Перемены 295

Уоррен Баффетт недавно сказал, что, если вам нужно проана-

лизировать на компьютере финансовые показатели компании, не полагайтесь на акционерный капитал. Нигде — будь то инве-

стирование и реализация маркетингового плана или поле сраже-

ния и открытое море — не ориентируйтесь на «умность», а ищите

ясность, простоту и убедительную историю во всем, что делаете.

Время экзамена:

1) можете ли вы описать ваш текущий проект и его выгоды

и точки дифференциации одним абзацем;

2) можете ли вы описать ваш проект и объяснить, почему

вы его делаете, своим 15-летней дочери и 13-летнему сыну так, чтобы они смогли «въехать в него», задать о нем умные вопросы

и, возможно, подумать, что он «крутой»;

3) можете ли вы дать спонтанную девятиминутную презента-

цию без слайдов в программе PowerPoint генеральному дирек-

тору по его немедленной просьбе (время на подготовку — менее

десяти минут);

4) можете ли вы пойти к конечному пользователю вашего про-

екта на первом уровне по классификации должностей и вызвать

в нем интерес к проекту и его выгодам;

5) можете ли вы в общих чертах обрисовать финансовые пока-

затели своей компании на обратной стороне конверта, не вклю-

чая компьютер;

6) можете ли вы убедительно объяснить, почему считаете, что способны добиться успеха на выбранном вами стратегиче-

ском направлении;

7) уделяется ли в ваших планах и презентациях по проекту

по крайней мере в… два раза… больше места-времени для под-

робностей реализации, чем  для  анализа рынка и  описания

выгод;

8) можете ли вы перечислить пять самых крупных препят-

ствий, которые предположительно могут появиться на  пути 296 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

реализации, — и каким конкретным способом вы планируете

их преодолеть;

9) можете ли вы точно объяснить, как планируете стимулиро-

вать межфункциональное взаимодействие и интерес к вашему

проекту во всей организации в целом?

10) будьте любезны, расскажите мне, пожалуйста, об основ-

ных препятствиях, с которыми вы столкнулись при реализации

последних двух проектов, и как вы с ними справились;

11) каким двум большим вещам вы научились в ходе реали-

зации ваших последних двух проектов?

12) и т. д.;

13) и т. п.

Полагаю, вы поняли суть. Разумеется, эти вопросы не следует

считать догмой, они лишь задают направление.

Повесьте цитату Наполеона на стенку или используйте ее

в качестве заставки на экране компьютера — или скандируйте

в начале каждого обзорного совещания!

Разве есть более важное изложение существенных слагаемых

успеха? Вероятно, несколько таких же важных высказываний

найдутся, но ни одно из них не может превзойти это.

◗ БЕЗ ПОЛИТИКИ НЕТ РЕАЛИЗАЦИИ

В начале октября 2009 г. была опубликована серия обзорных статей

Нейла Шихана под  названием «Огненный мир в  холодной войне: Бернард Шривер и  абсолютное оружие». Это первоклассный рас-

сказ на тему «Один против всего мира». Обозреватели расходились

во  мнениях относительно деятельности Шривера: одни считали ее

очень полезной, другие — весьма сомнительной. Но то, чем он зани-

мался, было всем понятно, и, перефразируя самого себя, я называю

это ВАЖНЫМ-ВАЖНЫМ делом. Вопреки очень мощным силам, включаяПеремены 297

маньяка-бомбометателя Кертиса Лемея, босса Стратегического авиа-

командования ВВС, Шривер предложил и практически самостоятельно

разработал американский потенциал межконтинентальных баллисти-

ческих ракет, который с тех пор стал оплотом нашей национальной

обороны.

«Огненный мир» — это рассказ о «хорошей стратегической идее»

(в контексте реального мира, где холодная война становилась довольно

жаркой) и преодолении неимоверных инженерно-технических труд-

ностей.

Но я пишу не об этом.

Как известно большинству из вас, искусство политики я приравниваю

по важности к «стратегической проницательности» и даже считаю его

более важным. А Шривер, талантливый инженер, был… Супервели-

ким Политиком. Ополчившиеся против него силы оказались очень

велики, и в этом длинном-предлинном списке имен большинство фи-

гурантов были намного выше Шривера по званию. И все же победа

оказалась за ним — он убедил в своей правоте одного из самых прагма-

тичных людей, которых когда-либо видел дом № 1600 на Пенсильвания-