Ух ты! Сервис

Основная идея, ради которой надо создавать особую Среду, – сделать веселым и счастливым Внутреннего Клиента – наших драгоценных Сотрудников, а затем они уже сами, наделенные полномочиями, легко сделают счастливым Внешнего Клиента.

Четыре стадии компетенции

Как бы вы ни были воодушевлены и готовы наделять полномочиями Сотрудников, это нужно делать с учетом их компетенции в конкретной рабочей ситуации. Вы не можете доверить перевозку школьников в автобусе человеку без должной квалификации и опыта. Вы пока не можете доверить только что устроившемуся на работу Сотруднику общение с Клиентами, тем более со сложными или недовольными.

Количество и уровень доверяемых полномочий должно жестко соответствовать уровню личностной зрелости Сотрудника и его профессиональной квалификации.

Чтобы Руководитель сориентировался в том, сколько полномочий Сотрудник в состоянии получить, какая ответственность будет ему по силам, насколько он компетентен в конкретной задаче, можно воспользоваться удобной моделью ситуационного лидерства Пола Херши (Paul Hersey) и Кена Бланшáра (Ken Blanchard).

Согласно теории квалификации, считается, что каждый Сотрудник проходит четыре ступени, начиная с неопытного Новичка и заканчивая уровнем Профессионала. Важно отметить, что, переключаясь на новое дело, Сотрудник опять оказывается на первой ступени квалификации. Поэтому один и тот же человек одновременно может находиться на разных ступенях в зависимости от работ, которые выполняет. Например, Сотрудник прекрасно работает с Клиентами при обычных обстоятельствах. Его уровень можно оценить как Профессионал. При этом он никогда не имел дела с разъяренным Клиентом. Здесь Сотрудник-профи остается на уровне Новичок.

Итак, согласно модели Херши – Бланшара (рис. 6.2), есть четыре уровня квалификации. Каждый уровень описывается двумя параметрами – заинтересованностью в работе, или мотивацией (М), и квалификацией (К). Плюсом или минусом определяется наличие или отсутствие соответствующего параметра.

В результате получаем четыре типа квалификации Сотрудника:

1. Новичок. Если у вас есть машина, вспомните себя до того, как получили права. Глядя на проезжавшие мимо автомобили, вы представляли, что ваша жизнь изменится волшебным образом, когда вы будете водить машину. Мотивация была большая. Но так как за рулем вы тогда еще не сидели, о квалификации оставалось только мечтать. Поэтому первой, нижней ступени соответствует сочетание К– М+.

2. Разочарованный. Вы уже попробовали посидеть за рулем. Машина несколько раз глохла, заехать задним ходом в гараж не получилось, разбит фонарь, коробка передач скрипит, на дорожные знаки не успеваете смотреть, чудом избежали аварии. Весь усталый и в поту выходите из машины. Ваша квалификация не намного повысилась, и вы это прекрасно понимаете. А что с мотивацией? Романтичный образ себя за рулем пропал. Вместо него пришло разочарование и раздражение. Такой уровень опишем как К– М–.

3. Осторожный. Проходит некоторое время. Несмотря на сложности, вы все-таки начали водить машину. Да, пробки все еще раздражают, как-то пришлось ехать на работу на метро, потому что автомобиль не завелся, но зато у вас теперь хватает умения вести машину и замечать, что происходит вокруг, а при необходимости даже поговорить за рулем по мобильному телефону. На этом этапе квалификация явно есть, но к вождению вы продолжаете относиться с опаской. Это значит К+ М–.

4. Профессионал. Вы уже свободно водите, порой даже не задумываясь о том, что и когда надо переключать в машине. Теперь вы сами можете кого угодно этому научить. И отношение к вождению тоже поменялось на спокойное и уверенное. Конечно, К+ М+.

В зависимости от того, на какой квалификационной ступени находится Сотрудник, Руководитель определяет уровень полномочий, которые можно ему доверить. Например, если речь идет о Новичке, то наделение полномочиями может касаться, скажем, подготовки небольшого теоретического доклада для служащих другого подразделения. Темой доклада, допустим, будет повышение качества взаимодействия между Сотрудниками разных подразделений за счет лучшего понимания сути работы смежного отдела или цеха.

Сейчас мы достаточно подробно обсудили, так сказать, «технику безопасности». О ней нужно знать, чтобы избежать значительных ошибок. Следующий шаг – познакомиться, из чего состоит система Наделения полномочиями.

Семь составляющих технологии «Наделение полномочиями»

Чтобы успешно внедрить Наделение полномочиями, нужно уделить внимание каждой из его составляющих. Привлекать для этой работы Сотрудников – очень полезный шаг.

1. Цель

Дать право Сотрудникам самостоятельно принимать необходимые решения, изменять согласованную или устоявшуюся процедуру, распоряжаться деньгами возможно только при четко сформулированной цели компании и однозначном понимании ее персоналом. Если цель совпадает с признаками Совершенной Компании, то любые самостоятельные действия Сотрудников приводят к их достижению. Например, действительно ли они считают, что понижение цены сделает счастливым целевого Клиента? Те, кто предлагает такой способ, должны быть достаточно компетентны, чтобы рассчитать полученный эффект от снижения цены и знать, как он отразится на доходах компании, бонусах и заработной плате.

Нужно оговориться, что право самостоятельного изменения процедур может получить только Сотрудник, квалификация которого по этому вопросу находится на уровне Профессионал. Более того, все сделанные изменения фиксируются в качестве экспериментальных. Если в результате их применения получено подтверждение позитивного эффекта, эти изменения внедряются во всей компании. Все Сотрудники должны быть с ними ознакомлены и обучены их применять.

2. Образование

Говорят, что тот, кто перестает учиться, стареет, будь то в 20 или в 80 лет. Тот, кто продолжает заниматься саморазвитием, остается молодым. Самая важная вещь в жизни – сохранить свой ум молодым. Такие слова о значении образования приписывают Генри Форду.

Постоянное обучение Сотрудников, без преувеличения, одно из самых важных условий для того, чтобы механизм Наделения полномочиями заработал, и для того, чтобы компания стала Совершенной.

Здесь мы говорим об определенном образе жизни, о привычке познавать новое и применять полученные знания в работе. Целью такого образа жизни является постоянное повышение своей полезности для окружающих людей. Людей, которым мы служим, наполняя их жизнь новым смыслом и делая счастливее.

Говоря об ОБРАЗОВАНИИ, мы имеем в виду не тренинги, не бездумное зазубривание таблиц или цифр. Хотя это порой приходится делать, но в данном случае речь идет об обучении мыслить, самостоятельно искать информацию и на ее основе создавать что-то новое. Также благодаря корпоративному образованию создается однородная Среда. Людям, обладающим одинаковой информацией, бывает легче найти общий язык. Система обучения позволяет Сотрудникам, работая вместе, избегать значительной части конфликтов, вызванных разным восприятием ситуации или разным уровнем обладания информацией.