Ух ты! Сервис

Благодаря такому подходу повышается заинтересованность Сотрудников в работе и удовлетворение от нее. Экономятся средства на постоянное содержание большого административного аппарата. Сокращается процент «текучести» Сотрудников. Повышается скорость принятия решений и, следовательно, действий компании, что в наше время является важным параметром качества и серьезным конкурентным преимуществом. Самое главное, что все вместе это положительно влияет на восприятие Клиентом качества приобретаемого им товара или услуги, а значит, и на его Удовлетворенность.

Руководителю компании остается только сделать так, чтобы сам Сотрудник был именно заинтересован делиться информацией о состоянии дел, возникающих проблемах, о неудовлетворенных новых запросах и разочарованных Клиентах. Важно наладить контакт с Сотрудником так, чтобы он сам желал постоянно совершенствовать свою работу, знал, как это сделать, и нес за нее ответственность.

С одной стороны, роль Наделения полномочиями в качестве инструмента управления является решающей в том, чтобы компания смогла добиться успеха по трем параметрам Совершенной:

1. Клиент «парит от счастья».

2. Клиент делает повторные покупки.

3. Клиент страстно рекомендует компанию.

Наделение полномочиями является обязательным и для того, чтобы компания стала Клиентоориентированной. Только применяя у себя в организации этот управленческий инструмент, можно добиться Невероятного уровня качества каждой из трех частей полного продукта (см. главу 2).

Однако уникальная технология Наделения полномочиями оказывается, пожалуй, одной из самых сложных для внедрения на практике. Причина – существование нескольких факторов-ограничений:

Национальные черты

Это целый комплекс факторов, закрепленных нашей культурой:

1. Отношение к Руководителю. В силу незыблемого многовекового уклада общественных отношений в нас заложено очень специфическое восприятие Руководителя. Для нашей ментальности свойственно относиться к первому лицу как к некоему «отцу», «кормчему», всемогущему, герою, наделенному особыми качествами. Считается, что есть Руководитель, а есть все остальные. В эту «игру» автоматически вступают обе стороны. Одна сторона восхваляет и почитает, а вторая с удовольствием принимает почести. «Воздай кесарю кесарево» – вот краткая формулировка восприятия статуса Руководителя. Сложно перейти от такой привычки к отношениям, где все одинаково отвечают за результат, где каждый Сотрудник – ценность и может принести компании больше пользы, чем иной Руководитель.

Мы являемся тем, о чем думаем и говорим. На самом деле Руководитель почти ничем не отличается от любого Сотрудника. Отличие только в пределах ответственности.

Во всем, что связано с людьми, требуется огромное терпение. В этой работе вы должны ощущать себя крестьянином, терпеливо взращивающим плодовое дерево или пшеницу. Со временем Сотрудники начнут все больше воспринимать себя равными руководству в способности принимать решения и отвечать за них. С каждым месяцем и годом через изменение себя и своих коллег меняется атмосфера во всей компании.

Надо сказать еще об одной особенности, с которой вы, скорее всего, тоже сталкивались. Нашей культуре свойственны крайние состояния «гулять – так с королевой, украсть – так миллион». Во взаимоотношениях с начальством люди крайностей могут проявлять пренебрежение и неуважение. Это отношение для Руководителя опаснее даже, чем открытая неприязнь. В отношениях с такими Сотрудниками есть только два пути: заслужить в их глазах авторитет или же, если вы не можете это сделать, срочно расстаться. Ваша задача – всеми силами удерживать атмосферу взаимного уважения.

Вы уважаете своих Сотрудников и имеете полное право требовать от них того же.

2. Отношение к инициативе. «Инициатива наказуема», – даже в нашей компании такие слова порой можно услышать от Сотрудников. И это несмотря на то, что мы целенаправленно и много лет поощряем самостоятельность! Природа «любимого» народом постулата имеет два источника.

Во-первых, та же наследственность прошлых времен, когда все решал начальник – самый умный и просто «сверхчеловек» в глазах других. Обладая недоступной для других информацией, только он имел объективные шансы принять правильное решение и добиться успеха. Поэтому начальник всячески оберегал доступ к информации, удерживая за собой титул «наимудрейшего». Его подчиненные, осознав тщетность попыток проявить свои навыки «вслепую», выбрали для себя пассивную роль исполнителей, в полном соответствии с законом сохранения энергии. Так и выработалась устойчивая привычка не проявлять ни при каких обстоятельствах личную инициативу.

Примерно так же некоторые родители поступают со своими детьми. На работе они страдают от доминирования начальника, а дома копируют и демонстрируют перед близкими самое плохое в его поведении. То есть родители дома играют роль столь нелюбимого ими начальства: они находят дела, в которых ребенок должен был проявить некую инициативу. И так же, как их Руководитель на работе, возмущаются инфантильностью своих детей.

Во-вторых, позиция, описываемая крылатой фразой «инициатива наказуема», часто помогает оправдать собственную лень.

3. «Осторожное» восприятие жизни. «Лучше синица в руках, чем журавль в небе». Это тоже особенность нашей культуры. Сама пословица настраивает на то, что ожидать или хотеть чего-то большего не следует. Нас приучают думать только о том, что происходит «здесь и сейчас», и не задумываться, что еще есть большая вероятность наступления завтра.