Ух ты! Сервис
Ух ты! Сервис читать книгу онлайн
Книга «Ух ты! Сервис» написана Виталием Антощенко, руководителем «Объединенной Консалтинговой Группы». Это издание посвящено теории и практике оказания высококачественных услуг клиентского сервиса, необходимого для успешной и продуктивной работы любой организации. Книга состоит из семи глав, в каждой из которых описаны общие принципы стратегии построения идеальной клиентоориентированной компании. Автор объединил наиболее ценные факты и термины о практике оказания сервисных услуг, сформировав словарь ключевых терминов. Читателю предлагаются полезные практические советы (в том числе с учетом опыта зарубежных фирм) по развитию профессионализма, общению с клиентами, созданию крепкой и доверительной атмосферы в коллективе. Работа создавалась на основе положительного практического опыта автора, что делает ее ценным инструментом в работе любого профессионала в области продаж, сервисных и консалтинговых услуг.
Внимание! Книга может содержать контент только для совершеннолетних. Для несовершеннолетних чтение данного контента СТРОГО ЗАПРЕЩЕНО! Если в книге присутствует наличие пропаганды ЛГБТ и другого, запрещенного контента - просьба написать на почту [email protected] для удаления материала
Так вы создаете безопасную Среду. Может возникнуть вопрос: не сделает ли это Сотрудников более безответственными? Не начнут ли они спокойно допускать новые ошибки? Как раз наоборот. Они изо всех сил будут стараться оправдать доверие и человеческое отношение к себе, стремясь не потерять эти ценные приобретения. Сотрудники станут еще более собранными и ответственными. Так начинает действовать Наделение полномочиями.
Есть еще один важный повод праздновать ошибки. Мы притягиваем к себе то, о чем чаще всего думаем. О чем думают Сотрудники, боящиеся наказания? О том, чтобы не совершить ошибку, а не о том, чтобы сделать свою работу правильно. Но при таком подходе промахи как раз и будут случаться все чаще и чаще. И как Сотрудники ведут себя дальше? Они начинают скрывать все недочеты и неудачи. В вашем корпоративном «фрегате» открылась пробоина, в которую поступает вода, но Руководитель об этом не знает. Он узнает, что случилась беда, только когда судно дало крен. Иногда бывает так, что его уже не спасти и команде остается только спешно покинуть тонущий корабль.
Празднуйте ошибки, свои и своих коллег! Это укрепляет устойчивость компании и повышает ответственность Сотрудников.
Приведу веселый пример того, как я ввел культуру празднования ошибок в одном из отделов. Спустя 15 лет после основания компании мы поняли, что нам нужен отдел продаж. Мы его назвали отделом развития. Создавал его и управлял им первое время я сам. Основными правилами работы в отделе стали качество и ответственность.
Как только речь зашла об ответственности, мы вместе с Сотрудниками задались вопросом, какие санкции ввести за низкое качество работы. Для того чтобы система ответственности была действенной, мы решили, что она: а) должна приносить пользу компании и б) быть развлекательной. Тогда мы сообща выбрали, что нам подойдет ответственность в виде мытья оргтехники любого из кабинетов в компании.
Помните правило: пока Руководитель не покажет пример, ничего не заработает? Я допустил небольшой промах, который с большой натяжкой мог подпасть под «санкции» отдела развития – опоздал на несколько минут. Тем не менее я решил не упускать шанс проверить систему в действии и с радостью сказал на утренней планерке, что первым в истории отдела буду мыть оргтехнику. При этом выбрал самый большой кабинет, в котором стояло больше всего компьютеров, телефонов и копировальной техники. Сделал это специально, чтобы исключить для кого-то возможность в будущем выбирать самый маленький кабинетик.
Так как работы предстояло много, за один раз я не мог с ней управиться. Я сделал из своего наказания шоу для Сотрудников. Я мыл оргтехнику частями, очень весело и «с огоньком». Вряд ли со стороны можно было догадаться, что это наказание. Уходя после каждой «смены», я анонсировал свое следующее появление Сотрудникам, чья техника еще не была мной почищена. Позитив был настолько высокий, что все с нетерпением ждали меня каждый раз.
Конечно, после этого не было ни одного случая, чтобы возникли хоть малейшие трения или сопротивление, когда работники допускали ошибки и должны были нести ответственность.
4. Обратная связь
В мозге человека существует больше центров, ответственных за неудовольствие, и меньше – отвечающих за позитивные реакции. Это достаточно разумный психологический механизм, позволяющий выживать в дискомфортной окружающей среде. В соответствии с нашей «природной архитектурой» мы склонны чаще быть недовольными и раздраженными. Когда же все устраивает, мы просто сдержанны и выражаем отношение к позитивному словом «нормально».
Однако этот природный механизм восприятия несовместим с Наделением полномочиями. Согласитесь, мало найдется тех, кто в агрессивной корпоративной среде решится проявить инициативу или взять на себя ответственность. Для того чтобы атмосфера в компании была доброжелательной, там должна существовать культура правильной Обратной связи.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ – это личное отношение и оценочное мнение, высказанное другому человеку в ответ на его действия.
Начнем с того, что Руководитель должен быть всегда доброжелателен к своим Сотрудникам. Это не пустой призыв к бессмысленному пацифизму. Это логика. Если вы Руководитель, то, благодаря Корпоративной культуре и Системе поиска и подбора, в компании работают исключительно близкие вам по духу люди. Проявлять агрессию или испытывать раздражение к ним странно и нелогично. Если у вас появились по какой-то причине случайные люди, то это ваш выбор. А значит, злиться вы можете только на себя, что вовремя их не заметили. Поэтому Руководитель всегда доброжелателен со своими Сотрудниками.
Также Руководитель должен быть честным и искренним с коллегами. Без этого нельзя создать атмосферу доверия – основу Клиентоориентированной компании. Руководитель, давая Обратную связь Сотруднику, сообщает ее от своего лица, делясь своими эмоциями.
Существуют разные способы того, как можно искренне высказывать свое мнение о работе Сотрудника. Приведу два из них.
Первый способ называется «Плюс Дельта». Сначала в действиях Сотрудника находим то, что им было сделано правильно, и хвалим за это. Найти, за что похвалить, можно всегда. Для людей, привыкших только отчитывать, это бывает трудной задачей. Но как менять вредные привычки, мы уже знаем. Во второй части Обратной связи, то есть после похвалы, Руководитель сообщает Сотруднику, что тот должен сделать в следующий раз, чтобы улучшить результат. Это и есть «дельта» – разница. Акцент делается на будущее, потому что только его человек в силах изменить. Долго обсуждать прошлое не самое полезное занятие, ведь там все остается по-прежнему. Так как вы не отчитываете Сотрудника за то, что он исправить уже не может (согласитесь, совсем неразумно за это ругать человека), а говорите с ним о будущем, весь разговор воспринимается конструктивно. И заодно вы, как Руководитель, лишаете себя «удовольствия» выслушивать оправдания и объяснения.
Второй способ называется «А на 5?». Оценивая работу Сотрудника, вы сообщаете ему свое мнение. Например, говорите: «Вы сделали на тройку по пятибалльной шкале. Для того чтобы я поставил оценку «пять», в работе должно быть N, она должна быть сделана за N часов и при этом с позитивным отношением к своему делу и Клиенту». Если Сотрудник потрудился «на пять», ваша речь остается той же, только теперь вы говорите о «пяти с плюсом».
Также очень важно, чтобы Сотрудники сами давали Обратную связь Руководителю. Только при таком условии будут предпосылки для Наделения полномочиями.
Минимум один раз в год коллеги, с которыми я взаимодействую как прямой Руководитель, приходят по очереди ко мне в кабинет, чтобы дать мне Обратную связь. Разговор с каждым из них длится около получаса. Мне выставляют две оценки. Первая – рациональная. Она дается за то, что можно конкретно измерить «прямо сейчас». Например, за обязательность, за выполнение финансовых обещаний, за приобретение новой компьютерной техники, ускоряющей процесс работы, и т. д. Вторая – эмоциональная. Она отражает ощущение, насколько со мной комфортно работать как с человеком. Когда мне ставили «тройку» (такое было пару раз), я начинал трудиться как вол, и получал на следующий год от того самого неудовлетворенного Сотрудника «пять» или «пять с плюсом».
В своей работе я использую оба вышеуказанных способа помогать Сотрудникам развиваться и тем самым создаю конструктивную и позитивную рабочую атмосферу, где почти нет страха ошибиться. Он, к сожалению, иногда встречается, но я не жалею сил на то, чтобы он исчез окончательно.
5. Поощрения
В нашей российской культуре пока не принято быть доброжелательным и открытым. Начните изменять это к лучшему хотя бы со своей компании. Будьте щедрыми на похвалы Сотрудников. Чаще говорите им «спасибо». Обращайте внимание даже на мелочи в их действиях. Постоянно упоминайте про то, что вам нравится в работе своей команды.
