Ух ты! Сервис
Ух ты! Сервис читать книгу онлайн
Книга «Ух ты! Сервис» написана Виталием Антощенко, руководителем «Объединенной Консалтинговой Группы». Это издание посвящено теории и практике оказания высококачественных услуг клиентского сервиса, необходимого для успешной и продуктивной работы любой организации. Книга состоит из семи глав, в каждой из которых описаны общие принципы стратегии построения идеальной клиентоориентированной компании. Автор объединил наиболее ценные факты и термины о практике оказания сервисных услуг, сформировав словарь ключевых терминов. Читателю предлагаются полезные практические советы (в том числе с учетом опыта зарубежных фирм) по развитию профессионализма, общению с клиентами, созданию крепкой и доверительной атмосферы в коллективе. Работа создавалась на основе положительного практического опыта автора, что делает ее ценным инструментом в работе любого профессионала в области продаж, сервисных и консалтинговых услуг.
Внимание! Книга может содержать контент только для совершеннолетних. Для несовершеннолетних чтение данного контента СТРОГО ЗАПРЕЩЕНО! Если в книге присутствует наличие пропаганды ЛГБТ и другого, запрещенного контента - просьба написать на почту [email protected] для удаления материала
Яркую демонстрацию этой привычки могут увидеть все. Стоит лишь выйти на улицу и занять место наблюдателя на оживленном проспекте. Ждать придется недолго. Водители начнут выезжать на забитый перекресток и преграждать путь встречному транспорту. Что заставляет людей, явно неглупых, раз они научились управлять машиной и сдали экзамен на права, быть такими недальновидными? Все точно знают, что это не первая пробка и рано или поздно она закончится, а выезд на перекресток только осложняет дорожную ситуацию. Причина в иррациональной боязни неизвестности. Водитель словно забывает, что это не последний светофор на его пути. Будут еще. Но все, что он сейчас видит, – только этот светофор и этот перекресток. Страх связан еще и с тем, что, если не проехать сейчас, есть риск остаться тут чуть ли не навсегда. Водителю кажется, что за перекрестком «кончится жизнь».
Причина привычки осторожничать заключена в ложной истине, что мир вокруг нас «дефицитен». Мы боимся, что именно нам может обязательно чего-то не хватить.
Что делать компании для более уверенного восприятия жизни? Руководитель должен быть стратегом. Основательность закладывается в зажигательном Видении, дающем позитивное представление о будущем. Впоследствии Сотрудники наблюдают, как компания, оказавшись в ситуации выбора, отказывается от быстрых и сиюминутных выгод ради долгосрочной пользы. Для этого, безусловно, Руководитель сам должен верить, что «за перекрестком жизнь не заканчивается»…
Сильным инструментом, изменяющим привычку «осторожности к жизни», являются развитие и обучение Сотрудников, программы профессионального роста и карьерный план. Хорошим сигналом также становятся инвестиции в повышение функциональности, эргономичности, комфортабельности рабочего пространства Сотрудников. Одним словом, во всем, что делает компания, должна прослеживаться ее «породистая» черта – стратегичность.
В качестве примера приведу реакцию Руководителя-стратега. Периодически ко мне приходят разные люди, в том числе Сотрудники, с очень выгодными деловыми предложениями. Мы начинаем работать только с теми из них, которые укладываются в нашу философию и согласуются с Ценностями. Даже если предложение очень выгодное, но расходится с нашим корпоративным характером, мы откажемся от него. Это не значит, что нас не волнует финансовое благополучие. Волнует, и даже очень. Но еще больше волнует, чтобы Сотрудники научились делать правильные вещи. Поэтому мы стремимся достичь благосостояния на выбранном пути с помощью тех принципов, которых придерживаемся.
4. Воровство – то, чего больше всего боятся Руководители, когда разговор заходит о больших полномочиях и свободах Сотрудников. Страх является следствием предыдущей привычки. Наши люди с недоверием относятся к тому, что может произойти когда-то в будущем, но не сейчас. Многие еще помнят обещания: жить в 1980 году при коммунизме, догнать и перегнать Запад, от каждого по способностям и каждому по потребностям… Нет уверенности, что именно потом будет лучше, чем сейчас. А раз так, надо пользоваться текущими возможностями. Поговоркой «Тащи с работы каждый гвоздь, ты здесь хозяин, а не гость» удачно передана «народная» логика.
Бороться с этим недугом можно только с помощью открытой и прозрачной жизни Руководителя. Он должен жить достойно в материальном плане, но избегать всяких излишеств и показной роскоши. Сотрудники могут видеть, что Руководитель не «тянет» себе все, что только можно. Если желание реализовать «штамп» успеха и купить «золотой унитаз» никак не удается победить, если не получается удерживать себя в зоне дискомфорта и сохранять чувство эмоционального «голода», то у Руководителя есть два выхода. Первый – остаться только акционером и не заниматься оперативной деятельностью, то есть не иметь никаких контактов с Сотрудниками. Второй – отказаться от идеи когда-либо построить Совершенную Компанию. В этом случае не стоит жаловаться, что Сотрудников интересуют только деньги и если за ними постоянно не следить, то они «вынесут» все, и не сокрушаться, что «нормальных» людей больше не осталось.
«Прозрачная» жизнь Руководителя также поможет исключить любой обман со стороны компании в отношении Клиентов, Внешних и Внутренних. Именно поэтому, когда мы говорили о Ценностях, то подчеркивали, что создавать их надо абсолютно реальными и на 100 % соответствующими жизни Руководителя. Нарушив это правило в жизни, будет очень просто поступить иначе, чем декларировать. Потому что именно с компромиссов, идущих вразрез с главным законом компании ради сиюминутной выгоды, начинается убежденность Сотрудников, что им тоже можно поступать подобным образом. Обманом уже считается, если в компании слова разошлись с делом.
Что касается финансов, то отличным средством профилактики воровства является ведение дел таким образом, чтобы Сотрудники и Клиенты понимали, что компания больше переживает за их деньги, чем за свои. Например, если возникает спорная ситуация во взаиморасчетах, эффективнее пользоваться принципом: лучше дать больше, чем недодать. Компания всегда должна вставать на сторону Сотрудников и Клиентов.
Сигналом того, что вы побеждаете вековую традицию хитрить, может быть, например, искреннее недоумение Сотрудника, задающего вопрос: зачем ему передали больше денег, чем должны, нет ли ошибки? Сравните эту реакцию с общепринятой: «Дали больше? Это не мое дело. Раз ошиблись, пусть сами учатся».
Вот пример того, как Руководители сами помогают Сотрудникам оправдывать свои действия воровством у компании. В одной организации Клиенты украли шубу Сотрудника. Сейфов для одежды (я иронизирую) в их офисе не было предусмотрено, и шуба висела на общей вешалке. Сотрудник спросил Руководителя, считает ли тот, что в произошедшем есть и ответственность компании, а также можно ли ожидать какой-либо помощи в возмещении убытков. Руководитель более чем эмоционально ответил, что это дело самого работника и компания (она была автомобильная) ничем помогать не обязана. Говорят, что Сотрудник перед уходом и даже после увольнения умудрился «проворачивать» махинации с машинами на очень крупные суммы. Но доказать этого никому не удалось.
Другой пример связан с магазином бытовой техники известной торговой сети. Сначала там произошла «странная» история с ежемесячными бонусами. Они должны были быть начислены Сотрудникам сети, но потом головной офис «внезапно» их отменил. Причину отмены бонусов служащие так и не узнали.
А через некоторое время в этом же магазине проводился розыгрыш бытовой техники, в том числе дорогого плоского телевизора последней модели. Так «случайно» получилось, что в лотерее принял участие знакомый директора магазина и «неожиданно» выиграл телевизор. Счастливчик сразу продал его, а деньги вернулись к Руководителю магазина, за небольшим вычетом тому самому знакомому.
Перечисленные характерные культурные привычки, конечно, есть не у всех и не обязательно присутствуют в качестве основной черты. Однако мы исходим из объективной реальности. Руководитель должен о таких привычках знать и занять по отношению к ним активную и непримиримую позицию.
Даже в самом бесперспективном деле всегда можно найти что-то стоящее и положительное. Привычки-препятствия ведут себя сродни вирусу. Вирус развивается только тогда, когда для него создана благоприятная среда. Иначе он «засыпает» или исчезает вовсе. В подобном случае с гордостью говорят: «Мы полностью победили этот вирус!» Во власти Руководителя и компании сделать все, чтобы «вирус» был побежден. Вы должны верить, что изменить ситуацию удастся и дорога на внедрение Наделения полномочиями будет открыта.
Инертность
Наделение полномочиями подразумевает, что Сотрудники будут относиться к своей работе так, как если бы это было их собственное предприятие. И такое отношение работников компания действительно может заслужить. Для этого Руководителю придется не только быть честным, целостным и последовательным. Ему еще нужно победить инертность Сотрудников. У большинства людей сформирована привычка работать формально, от звонка до звонка. Она обусловлена все тем же природным законом сохранения энергии.
