Ух ты! Сервис

Почему так важны эти моральные поощрения? Когда Сотрудник ошибется, а это, конечно, случается, вы ему в любом случае сделаете замечание. Напротив, когда он работает хорошо, ничего позитивного от вас, как правило, не слышит. В лучшем случае вы ему скажете «нормально» или просто промолчите. В результате у человека складывается восприятие такой деятельности, за которую только ругают. При этом он точно знает, что было много моментов, когда он отлично поработал. Более того, когда он внутренне ликовал, добившись успеха в деле, которое еще никому не удавалось! В голову ему приходит мысль: «Если все равно только ругают, зачем стараться?» На этот вопрос любой человек отвечает одинаково. Он просто перестает работать с интересом.

Разве это так сложно – быть признательным вашим Сотрудникам за их труд? Тем более когда цена успеха настолько высока. В очередной раз мы убеждаемся, что проблемы с плохой работой коллег практически на 100 % создаются самими Руководителями.

Для того чтобы поддерживать оптимальный баланс позитивной и негативной Обратной связи в восприятии Сотрудника, каждый Руководитель должен придерживаться «золотой» пропорции – 4:1. На одно замечание или выговор Сотруднику должно обязательно приходиться четыре похвалы в его адрес. Такое соотношение позволяет ему удерживать позитивное отношение к себе и своей работе. При этом человек понимает, что есть промахи, над которыми надо работать. Самое главное, что обеспечивает пропорция 4:1, – это желание Сотрудника становиться лучше по собственной инициативе, а не потому, что его заставляют. Ради такого отношения к работе имеет смысл буквально «охотиться» за любым его действием, достойным похвалы.

Такая «охота» за хорошим будет вам первое время даваться с трудом. Покажется, что хвалить Сотрудников не за что, все делается как обычно. «Если захвалить, то они совсем работать перестанут», – для нашей общественной культуры это естественная привычка восприятия реальности. Продолжайте «охотиться», вырабатывая в себе новую привычку. По своему опыту могу уверенно сказать, что люди работают только лучше, когда их хвалят.

6. Система коммуникаций, или Информационная система

Система коммуникаций – часть Корпоративной культуры. То, какая она и что собой представляет, является естественным результатом развития корпоративных Видения и Ценностей.

Во-первых, основная задача – информировать Сотрудников обо всем, что происходит в компании.

Во-вторых, бороться со слухами, так как слухи – это продукт дефицита информации.

В-третьих, транслировать примеры для подражания.

В-четвертых, объяснять, как нужно действовать Сотрудникам в стрессовых и сложных ситуациях.

В-пятых, создавать атмосферу общности и единства. Особенно это важно, когда Сотрудники работают в разных офисах и не имеют возможности непосредственного общения друг с другом.

Клиентоориентированная компания обязательно предоставляет Сотрудникам доступ к большому объему информации. Так организация доказывает, что она открыта и дружелюбна. Как следствие, в ней комфортно работать таким же открытым и дружелюбным людям, что для Клиентов является серьезным аргументом продолжать сотрудничество именно с этой компанией.

К Информационной системе относятся:

• корпоративный информационный портал (раздел на сайте компании);

• корпоративная газета;

• корпоративная почта;

• доска объявлений;

• доска почета;

• доска с показателями продаж;

• общее собрание компании;

• рабочие совещания;

• внешний вид офиса и Сотрудников;

• награждение лучших Сотрудников на годовом собрании компании.

Для Клиентоориентированной компании важно использовать любые возможные каналы коммуникации с персоналом, создавая ощущение «полного погружения» в Культуру Сервиса. Например, на стенах можно разместить плакаты с реальными историями, повествующими о том, как Сотрудник достиг Невероятного уровня обслуживания Клиента.

Тема позитивных отношений должна постоянно «витать» в информационном пространстве организации.

7. Бюджет

За любой активностью компании стоят финансовые средства. Для внедрения Наделения полномочиями они также понадобятся.

Во-первых, каждая компания вне зависимости от того, дает полномочия своим работникам или нет, несет расходы из-за совершенных сотрудниками ошибок. В данном случае мы делаем акцент на то, что сознательно инвестируем средства в наших Сотрудников.

Еще одна возможная статья расходов – это денежный «фонд» Сотрудника для решения некоторых вопросов Клиента. Например, Клиент был вынужден долго ожидать в офисе или магазине выдачи своего заказа. Сотрудник может проявить инициативу и вызвать ему такси, оплатив поездку из «своего» фонда.

Откуда брать деньги для наполнения фонда? Например, можно перераспределить часть бюджета на маркетинг и рекламу. Из него, как правило, работает только половина, а вторая пропадает. Даже та, что сработает, привлечет Клиентов, которые могут больше не вернуться из-за разочарования вашими Сотрудниками.

Другой источник пополнения бюджета – сами Клиенты.

Именно инструмент Наделение полномочиями позволяет создавать чувство достоинства и уважения у Сотрудников. В то же время наиболее привычный всем способ управления компанией – иерархический – способствует росту числа Сотрудников-иждивенцев.

Для того чтобы чувствовать себя достойно, нужно иметь свободу. Свободу принимать решения, выходить за рамки, ошибаться, падать и вставать на ноги… Без Наделения полномочиями человек не может расти личностно и профессионально.

Считается, что есть два основных принципа жизни. Первый: «Сначала хорошо, потом плохо». Второй: «Сначала плохо, потом хорошо». Выбирая путь Наделения полномочиями, вы выбираете второй. Лично мне он кажется наиболее правильным.

Краткие итоги главы

1. В современной экономике роль Сотрудника возрастает из-за скорости происходящих изменений и повышения требовательности Клиентов. Чтобы стать Клиентоориентированной, компания должна привлечь Сотрудников к решению большинства рабочих вопросов. Эффективный инструмент управления для этого – Наделение полномочиями.

2. Препятствием для внедрения технологии Наделения полномочиями могут стать национальные особенности, «осторожное» отношение к жизни, доминирование Руководителя.

3. Чтобы изменять корпоративные привычки, должны быть в наличии сразу три составляющие: изменение восприятия, обучение и среда.

4. Технология Наделение полномочиями состоит из 7 частей: понимание цели, образование, реакция компании на ошибки, обратная связь, поощрения, информационная система, бюджет.