Ух ты! Сервис

Еще одно естественное качество человека. Своим существованием оно обязано природному закону сохранения энергии. Суть его в том, что каждое живое существо заинтересовано тратить минимальное количество собственной энергии. Чем лучше это получается, тем больше шансов на выживание. Например, всем известная способность медведя спать зимой – наглядное тому подтверждение. Человек также склонен тратить как можно меньше усилий, а значит, энергии. У лени есть две стороны, как у монеты. С одной стороны, лень тормозит процесс, с другой – является его двигателем. Какой стороной «ляжет» лень в каждой конкретной компании, зависит от Руководителя.

Основным человеком в компании, создающим безынициативных Сотрудников, является сам Руководитель. Такие люди могут появиться в организации только из-за сложившейся в ней культуры, поддерживаемой первым лицом. Доминирующая роль Руководителя заключается в том, что вся информация находится у одного человека – у него самого. Если нужно экспертное мнение, по любому вопросу нужно обращаться к нему же. Независимо от того, в офисе ли он, на строительной площадке, на совещании, в отпуске или в больнице, его телефон звонит не переставая. Пока не получено его «добро», работа будет стоять.

Обнаруживается занимательная закономерность. Представьте себе горизонтальную ось. В ее левой крайней точке находится тот Руководитель, от которого ничего не зависит в оперативной деятельности компании, а в правой крайней точке – Руководитель, от которого зависит абсолютно все. Это отражение двух «крайностей». В левом экстремуме на оси – организация с совершенно самостоятельными, инициативными Сотрудниками. Организация в правом экстремуме состоит из полных «иждивенцев». Все то, что расположено между этими крайними точками, представляет собой компании с бóльшим или меньшим количеством самостоятельных и инициативных Сотрудников.

Безусловно, самыми устойчивыми к внешним стрессам, быстро адаптирующимися к меняющейся обстановке, успешными в работе с Клиентами и, следовательно, экономически сильными будут компании, расположенные ближе к левому краю «оси власти». Если компания собирается внедрять у себя Культуру Сервиса, то задачей Руководителя является уменьшение доли своего участия в оперативной работе.

Давайте рассмотрим, почему Руководитель стремится доминировать и что ему придется изменить в самом себе:

1. Страх потерять контроль и лишиться компании. Очень распространенный страх. Существует много историй из жизни, подтверждающих его обоснованность. Однако истории эти касаются компаний, в которых Руководитель был или авторитарным и эгоистичным, или излишне мягким и беспечным. И в первом, и во втором случае Сотрудники уходят и забирают с собой технологии и Клиентов, потому что не испытывают никакого уважения ни к подобному Руководителю, ни к Ценностям компании. Чтобы этот вид страха не оправдался в реальной жизни, должна появиться Корпоративная культура, дающая смысл Сотрудникам.

2. Потому что так положено. В начале книги мы перечисляли культурные особенности, уходящие корнями в недавнее прошлое нашей страны. Мы воспитаны на примерах лидеров, не спящих по ночам, способных одновременно быть в каждой точке страны и все при этом контролировать. Почти как это делает Дед Мороз, когда успевает миллионам детей в одно и то же время положить подарок под елочку. Но как со временем ребенок расстается с иллюзией существования этого сказочного супергероя, так и Руководителю нужно перестать верить в свою роль супербосса.

3. Удовольствие от собственного положения. Происходит это, когда акцент делается на самолюбовании и самоутверждении Руководителя. Он старается удерживать у себя в руках все «нити» компании, с тем чтобы не допустить появления в коллективе «второго солнца». Ведь чья-то возросшая популярность будет умалять значимость Руководителя в его собственных глазах.

4. Невысокое мнение об окружающих. Этот своеобразный вид гордыни Руководителя базируется на пренебрежительном отношении к остальным Сотрудникам.

5. Быть всем нужным и незаменимым. Еще одна форма доминирования. Иногда Руководитель ощущает психологический дискомфорт, когда Сотрудники не обращаются к нему за постоянными советами и согласованиями. Он считает, что такое «игнорирование» указывает на его бесполезность как Руководителя. Пропорционально своей силе страха он настаивает на собственном участии в решении даже мелких текущих вопросов.

6. Неспособность обучать и развивать. Когда я учился в музыкальной школе, то понял, что не все выдающиеся пианисты столь же хорошие учителя, способные передать свое мастерство ученикам. Руководитель без привычки и желания обучать и развивать обречен всю жизнь заниматься рутинной работой по 12 часов в день, в то время как у его Сотрудников находится возможность попить чай с коллегами или посидеть в социальных сетях. И они не считают себя бездельниками, поскольку Руководитель сам же им не доверяет.

7. Неумение ставить задачи. Из-за этого ограничения Сотрудники все время «проваливают» задания Руководителя. Он, в свою очередь, убеждается в том, что «нормальных» работников не существует, и решает, будто только ему самому под силу выполнять сложные задания.

8. Скупость на похвалы. Человек, который не умеет ценить других людей, замечать то, что они сделали хорошо, и говорить им об этом, будет всегда один.

В Клиентоориентированной компании доминируют Корпоративная культура, Видение и Ценности, о которых мы говорили в главе 4.

Роль Руководителя должна быть минимальной в тактическом управлении и максимальной в создании особой Среды, обеспечивающей развитие самостоятельности и ответственности Сотрудников.

Если не создана особая Среда, способствующая развитию всех без исключения Сотрудников, Руководителю бессмысленно ожидать от них проявления любой инициативы и самостоятельности. Особенностями данной Среды являются:

• понимание смысла и важности выполняемой работы;

• персональные цели Сотрудника;

• все необходимые ресурсы для их достижения;

• поддержка Руководителя;

• особое отношение к возможным ошибкам.

Такая Среда создает практику личной ответственности Сотрудника за результаты его работы и называется Наделением полномочиями.

Осторожно, Empowerment!

Наделение полномочиями, или эмпауэрмент (Empowerment) – доверие к возможности Сотрудника самостоятельно принимать решения в интересах Клиента или компании, не дожидаясь распоряжения Руководителя.

Это управленческое течение появилось в 80-е годы XX века как следующая ступень развития руководства производственным предприятием. В связи с ростом конкуренции в глобальном масштабе, а также возрастающей требовательностью Клиентов и повышением уровня общей непредсказуемости, компании стали искать более гибкие формы администрирования. Идеология управления, на которую они опирались с 1920-х годов (тогда же предложенная Фредериком Тейлором [49]), перестала приносить плоды. Ее смысл можно было упрощенно описать так: «Думают только боссы, а работники крутят гайки».

Создатели новой модели управления ставили цель максимально задействовать энергию каждого человека, работающего на предприятии, наделить каждого Сотрудника ответственностью и ресурсами, а не только тех, кто сидит в «высоких» кабинетах, сделать каждого члена команды лидером в вопросах компетентности, реализовать процедуру принятия решений на каждом уровне корпоративной иерархии.

Логика и выгоды применения теории Наделения полномочиями очевидны. Кто, как не сам Сотрудник, лучше всех на предприятии знает, что происходит на его рабочем месте. При условии, что Сотрудник обладает необходимой заинтересованностью и компетенцией, он может предложить более эффективное усовершенствование рабочего процесса, нежели Руководитель, который непосредственно не участвует в повседневной деятельности «на местах». В результате интеллектуальной и личной включенности Сотрудника в работу на практике реализуется постулат о важности осмысленного труда и осознания человеком своей общественной значимости.