Ух ты! Сервис

Вроде бы звучит красиво, но почему-то так не всегда получается. Почему-то в любых компаниях, какие бы высокие зарплаты там ни платили, стоят считывающие устройства и фиксируют, во сколько Сотрудник пришел или ушел; в коридорах, кабинетах, кассах и складах протянуты километры кабелей, соединяющих видеокамеры, а Руководители все время кого-нибудь отчитывают за безынициативность, халатность или непрофессионализм. В большинстве компаний работает много людей, чья роль заключается в повышении качества труда именно нематериальной мотивацией.

А как ответ на этот вопрос выглядит, когда мы сами выступаем в роли Клиента?

Если бы в ситуации выбора, к какому из двух Поставщиков обратиться, мы знали, что основным мотивом первого является только желание заработать деньги, а второго – только искреннее желание нам помочь, то кого мы выберем? Допустим, эти Поставщики – зубные врачи, рестораторы, детские сады и школы, таксисты, авиакомпании и т. д.

Конечно, любой из нас, находясь в здравом уме, пойдет ко второму, но лишь при условии, что будет верить в искренность его желания помогать Клиенту. Впрочем, у некоторых Поставщиков тут же может возникнуть соблазн подделать искренность. Они придумывают красивые лозунги про индивидуальный подход и исключительную заботу. Некоторые, и таких немало, решают пойти по простому, как им кажется, пути и сымитировать, разыграть Сервис.

Но, уважаемые Поставщики, я изо всех сил горячо предостерегаю вас от такого опрометчивого поступка. Вам удастся ввести Клиента на какое-то время в заблуждение и на этом немного заработать. Но вы не сможете скрыть обман от своих Сотрудников. Ведь любой пример Руководителя заразителен. И тогда, когда он честен, и когда лжет. Вскоре лукавить и иметь двойной подход будут все Сотрудники, что, конечно, приведет к катастрофе.

Существует огромное количество тренингов по обучению навыкам подделывать искренность. Но в нашей культуре излюбленными остаются ироничные шутки по поводу фальшивых улыбок американцев. Все-таки не нравится нам неискренность. Зачем же тогда тратить силы и деньги на то, что не будет нравиться Клиентам?

Значит, деньги не решают все?

Как президент компании, я регулярно сталкиваюсь с малопонятным явлением. О том, что с ним знакомы и другие, я слышу в разговорах с другими Руководителями. Феномен состоит в том, что многие молодые люди сейчас не готовы работать больше и интенсивнее, даже когда им предлагают повысить зарплату. Возможно, причина заключается в том, что их родители когда-то пережили тяжелые времена. И поэтому, отдавая все своим детям, «перекармливая» их выполнением всех желаний, родители как будто старались компенсировать времена собственных лишений. К сожалению, этим они убивают в детях привычку самостоятельно бороться за свое будущее. У детей формируется такая «картина мира», что «хлеб растет на деревьях» и для того, чтобы поесть, нет нужды рано вставать, пахать землю, потом сеять, поливать… Ждать и заботиться о колосьях… Трудиться, собирая урожай…

Если бы деньги решали все, то наша сборная по футболу, с одним из самых высокооплачиваемых в мире тренером и очень нескромными заработками игроков, должна блистать на всех чемпионатах мира, не говоря уже об уровне Европы.

Нет, деньги не решают всех проблем. Их роль, безусловно, важна, но ее ни в коем случае нельзя переоценивать. Заработная плата должна быть справедливой и зависеть от пользы, создаваемой человеком для компании, а также соответствовать производительности его труда. Заработная плата не может расти, если не выросла квалификация Сотрудника и производительность его работы. Пока в системе измерений не появились данные о том, что скорость производства увеличилась и количество «изделий» (мыслей, картин, трамваев, отчетов и т. п.) в единицу времени выросло хотя бы на одно, пока затраты на производство не сократились, а качество не стало лучше – все это легко учитывать, – ни о каком повышении оплаты труда не может быть и речи. В противном случае, платя больше, Руководитель обманывает компанию и «развращает» Сотрудника.

Когда люди верят в то, что делают, они стараются работать больше и лучше. И не только деньги могут вызвать такое желание. Еще в 1920 году Руководитель компании «Мерк» (Merc & Co) [47] сказал: «Медицина существует для пациента, а не ради прибыли. Прибыли придут» [48].

Краткие итоги главы

1. Основа Клиентоориентированной компании – это работающие в ней Клиентоориентированные Сотрудники.

2. Не успех и удача делают человека счастливым, а счастливый человек, ощущая себя таковым, всегда добивается успеха и удачи.

3. Организованная система поиска и подбора служит четырем целям: притягивать близких по духу, быть непривлекательной для случайных людей, настраивать кандидатов на работу и быть целостной.

4. Система подбора Сотрудников состоит из пяти фильтров: Видение и Ценности, Предварительный отбор, Интервью, к которому невозможно подготовиться, Адаптация, Испытательный срок.

5. Испытательный срок включает в себя задание, качество исполнения которого новый Сотрудник может измерить самостоятельно.

6. Между «профессионализмом» и «отношением» человека надо выбирать последнее.

7. Деньги – это всего лишь «смазка», чтобы весь механизм компании работал, но не более того.

Глава 6

Наделение полномочиями – секрет совершенства

Современные организации – организации образования

Какие две наиболее «больные и острые» проблемы существуют у Руководителей любых компаний, если речь заходит о Сотрудниках?

№ 1. Они не хотят брать на себя ответственность.

№ 2. Им нельзя ничего доверить.

Почему же ответственность и самостоятельность Сотрудников являются настолько важными чертами для Руководителей?

Во-первых, экономический успех организации напрямую связан с ее географическим ростом и расширением. Маленькие предприятия, начинавшие свою деятельность в одной комнате в бизнес-центре или в подвале жилого дома, со временем открывают представительства в других городах и странах. Но случается и так, что в результате удаленности представительств от штаб-квартиры организация работы становится излишне косной и медлительной, то есть компания теряет способность быть Клиентоориентированной. Бывает даже так, что, когда в одном офисе рабочий день заканчивается, в другом он только начинается. Таким образом, возникает необходимость развития координации действий между филиалами и центром. Но даже в отделах компании, располагающихся в одном городе или даже одном здании, отсутствие четкой внутренней связи становится серьезной проблемой.

Происходит это из-за непонимания Сотрудниками того, как функционирует их организация в целом и как работа конкретного подразделения связана с остальными службами. Понимание только своей функции не дает человеку всесторонне видеть причинно-следственные связи между событиями и придумать, как положительно на них повлиять.