Ух ты! Сервис
Ух ты! Сервис читать книгу онлайн
Книга «Ух ты! Сервис» написана Виталием Антощенко, руководителем «Объединенной Консалтинговой Группы». Это издание посвящено теории и практике оказания высококачественных услуг клиентского сервиса, необходимого для успешной и продуктивной работы любой организации. Книга состоит из семи глав, в каждой из которых описаны общие принципы стратегии построения идеальной клиентоориентированной компании. Автор объединил наиболее ценные факты и термины о практике оказания сервисных услуг, сформировав словарь ключевых терминов. Читателю предлагаются полезные практические советы (в том числе с учетом опыта зарубежных фирм) по развитию профессионализма, общению с клиентами, созданию крепкой и доверительной атмосферы в коллективе. Работа создавалась на основе положительного практического опыта автора, что делает ее ценным инструментом в работе любого профессионала в области продаж, сервисных и консалтинговых услуг.
Внимание! Книга может содержать контент только для совершеннолетних. Для несовершеннолетних чтение данного контента СТРОГО ЗАПРЕЩЕНО! Если в книге присутствует наличие пропаганды ЛГБТ и другого, запрещенного контента - просьба написать на почту [email protected] для удаления материала
4. Общий язык
Очередным элементом Корпоративной культуры компании является язык общения. В первой главе мы уже затрагивали объединяющую и управляющую роль Общего языка, понятного всей команде Сотрудников. Он должен быть простым и легко применимым в реальных ситуациях работы с Внутренними и Внешними Клиентами. Такой Общий язык фокусирует энергию людей на реализации Видения.
Отличный пример создания «корпоративного» языка демонстрирует Disney. О тех, кто работает в этой компании, никогда не скажут, что они «персонал». Они даже не Сотрудники. Они – актеры. То, чем они занимаются, нельзя назвать работой. Они делают праздник, шоу, дарят счастье. Все «актеры» Disney не трудятся за рабочим местом, а словно играют на сцене!
Наш мир существует и развивается благодаря тому, что у нас есть язык, понятный другим. И в наших силах совершенствовать этот мир, разрабатывая и применяя новый язык Сервиса.
Сейчас Сингапур является государством-образцом, сотворившим чудо превращения отсталой аграрной страны в процветающую и признанную во всем мире одной из самых Клиентоориентированных. Как оказалось возможным за несколько десятилетий сделать такой скачок и стать «законодателем мод» Сервиса? Лидеры Сингапура понимали силу и власть Общего языка. Одна из проблем, которую им надо было решить, – обширная система правительственных учреждений, состоящая из 15 министерств, 50 агентств и 127 000 чиновников. Представьте себе малазийца или туриста, у которого есть какой-то вопрос и он хочет получить ответ. Он пытается понять, куда ему обратиться, и звонит по телефону одной из государственных организаций. Как правило, в ответ слышит: «Извините, вы позвонили не по адресу». Конечно, такую ситуацию сложно было назвать Сервисом мирового уровня.
Тогда была разработана фраза, ставшая частью новой философии: «Нет неправильных дверей». Сегодня, если вы по ошибке попадете не в ту государственную организацию, ее служащий возьмет на себя ответственность за решение вашей проблемы и лично обеспечит вашу связь с нужным министерством. Более того, он не успокоится до тех пор, пока вы не будете связаны именно с тем лицом, которое может вам помочь. Фраза «Нет неправильных дверей» демонстрирует силу Общего языка: она простая, запоминающаяся и эффективная.
Другой пример использования в Сингапуре Общего языка Сервиса. Перед Сотрудниками аэропорта Сhangi Airport стояла задача повысить уровень доброжелательности. Особенно это касалось зоны паспортного контроля. Для служащих был написан большой скрипт с набором вежливых слов. К сожалению, Сотрудники восприняли его негативно: люди на контроле документов постоянно работают в сложных условиях, им не до любезностей. Тогда на стойку каждого пограничника поставили по вазочке с конфетами и переписали скрипт. Теперь он состоял только из двух фраз:
1. Паспорт, пожалуйста.
2. Берите конфетки.
Таким образом, уровень дружелюбности удалось повысить.
Исторический факт, ставший впоследствии легендой, повествует о том, как монгольский полководец Чингиз-хан сформировал идеальную слаженность своего многотысячного войска. В те времена было большой проблемой скоординировать действия разных частей армии из-за отсутствия технических средств связи. К тому же если еще представить размер войска Чингиз-хана в сто с лишним тысяч человек, то обеспечение синхронности действий в бою – задача огромной сложности. Оставив ее нерешенной, можно было обречь на гибель в сражении значительную часть воинов.
Чингиз-хану удалось сформировать понятный для всех Общий язык и добиться удивительного взаимопонимания, что впоследствии принесло ему славу великого полководца. Он тренировал свое войско охотой на зайца. А делал это так: в одну линию выстраивались тысячи всадников на лошадях. Они начинали движение вперед, гоня перед собой зайца. Постепенно левый и правый фланги, которые находились вне зоны прямой видимости, начинали сходиться, в конечном итоге замыкая круг. При синхронности действий заяц оказывался запертым внутри кольца. Чтобы успешно осуществить такую сложную операцию, каждому всаднику необходимо было научиться чувствовать ритм движения всего войска. Понимая такой «общий язык», бойцы успешно взаимодействовали друг с другом.
5. Легенды
Уильям МакНайт (William L. McKnight), придя в 1907 году в компанию 3М помощником бухгалтера, стал в 1929 году ее президентом. Под его руководством компания 3М изобрела такие всемирно известные товары, как: клейкая лента «скотч» (Scotch), светоотражающая пленка для дорожных знаков, магнитная лента для звукозаписи, диапроектор, одноразовые респираторы, цветной копировальный аппарат, клейкие блокноты для заметок Post-it. По мнению многих, заслуга МакНайта была в том, что он открыл новую бизнес-философию, создав в 3М Корпоративную культуру, поощряющую инициативу Сотрудников и инновации.
МакНайт, которого можно назвать Стивом Джобсом того времени, сказал: «Наилучшая и тяжелейшая работа выполняется только в атмосфере подвигов и приключений» [36].
Легенды – первое, что мы слышим еще в детстве. Вначале они имеют форму колыбельной песенки, затем становятся короткими сказками в книжке с картинками, а после превращаются в захватывающие повести. Отождествляя себя со сказочным героем, мы проживали удивительные приключения, участвовали в сражениях, спасали прекрасных красавиц из плена Кощея или трехглавого дракона.
Через сказки мы учимся понимать, что такое хорошо, а что плохо. Где скрывается зло и где живет добро. В детстве мы пытаемся подражать любимым персонажам, стремясь вызвать к себе в жизни такое же уважение, какое они вызывают у нас своей отвагой, добротой и преданностью. Сказки в детстве «программируют» нас.
Взрослея, мы находим себе новых героев среди реальных людей. Но механизм подражания остается прежним. Мы нередко хотим быть на кого-то похожими, на кого-то равняться.
Легенды – важный ресурс компании по созданию Корпоративной культуры. В интересах Руководителя сделать так, чтобы сознательно управлять корпоративными Легендами. Так или иначе, Сотрудники всегда рассказывают друг другу истории из жизни – о компании, ее традициях и реальных случаях. Но часто эти истории играют роль скорее разрушительную, чем созидательную.
Помню, как я пришел в ужас лет семь назад, узнав, какие байки ходят по нашей компании. Несмотря на очевидное несоответствие действительности, многие принимали их за чистую правду. Например, одна история про уволившуюся Сотрудницу гласила, что ее непосредственный Руководитель не отдавала трудовую книжку, принуждая сделать какую-то работу. Эта «легенда» была полнейшей нелепостью, чтобы не сказать жестче. Та Руководитель – самый интеллигентный человек в нашей команде. Решать вопросы подобным способом она априори не могла.
Не нужно быть семи пядей во лбу, чтобы понимать, какое воздействие могут оказывать «ходячие» истории. Как говорилось в одном анекдоте: «Ложечки нашлись, но осадочек-то остался».
Почему Сотрудники придумывают разрушающие компанию истории? Во-первых, из-за специфики нашей культуры, в которой много недоверия, скепсиса и цинизма. Во-вторых, из-за природы человеческой психики. Мы не терпим пустот в «картине мира». Если в восприятии ситуации не хватает какого-то информативного звена, мы его додумываем сами, причем выбираем самый негативный вариант из всех возможных. Как только все ячейки «пазла» заполнены и он сложился, внутренняя тревога уходит вместе с неопределенностью, создаваемой нехваткой информации. По этому же принципу рождаются и слухи.
Если Руководитель не управляет процессом создания Легенд, то за него это сделают Сотрудники, и, скорее всего, в итоге окажется не сказка со счастливым концом, а фильм ужасов. Правильные Легенды должны быть яркими, короткими, позитивными и служить цели делать Клиентов счастливыми.
