Ух ты! Сервис
Ух ты! Сервис читать книгу онлайн
Книга «Ух ты! Сервис» написана Виталием Антощенко, руководителем «Объединенной Консалтинговой Группы». Это издание посвящено теории и практике оказания высококачественных услуг клиентского сервиса, необходимого для успешной и продуктивной работы любой организации. Книга состоит из семи глав, в каждой из которых описаны общие принципы стратегии построения идеальной клиентоориентированной компании. Автор объединил наиболее ценные факты и термины о практике оказания сервисных услуг, сформировав словарь ключевых терминов. Читателю предлагаются полезные практические советы (в том числе с учетом опыта зарубежных фирм) по развитию профессионализма, общению с клиентами, созданию крепкой и доверительной атмосферы в коллективе. Работа создавалась на основе положительного практического опыта автора, что делает ее ценным инструментом в работе любого профессионала в области продаж, сервисных и консалтинговых услуг.
Внимание! Книга может содержать контент только для совершеннолетних. Для несовершеннолетних чтение данного контента СТРОГО ЗАПРЕЩЕНО! Если в книге присутствует наличие пропаганды ЛГБТ и другого, запрещенного контента - просьба написать на почту [email protected] для удаления материала
Валун и галька
В отличие от Видения, являющегося плодом фантазий и мечтаний, Ценности формируются иначе. В начале этой главы мы говорили о характере как системе привычек, опираясь на которые человек выбирает реакцию на внешние или внутренние раздражители. Эта система привычек и есть наша СИСТЕМА ЦЕННОСТЕЙ.
Люди с близкими или похожими системами Ценностей чувствуют друг друга «родственными душами». Те же, у кого системы Ценностей противоположны, не понимают, а часто и ненавидят друг друга. Пример такого противостояния ярко описан в басне И. Крылова «Стрекоза и Муравей». Если вы присмотритесь вокруг, то обнаружите огромное количество столкновений и взаимодействий Ценностных систем. Если вы человек пунктуальный, вас будут выводить из себя люди, которые опаздывают на встречу, на работу или затягивают сдачу проекта в срок. Если вы человек, любящий бытовой порядок, вам непонятно, как можно жить в неубранном доме или не мыть руки перед едой.
Раз в каждом из нас уже есть система Ценностей, нужно ее формализовать. Существуют разные способы, а также специалисты, которые смогут помочь в этом. Один из способов – оглянуться на свою жизнь и составить список ее ключевых моментов, как, например, выбор института, места работы или решение уволиться с нее… Затем для каждого события сформулировать причину, повлиявшую на ваш выбор. Когда перед глазами будет список этих причин, он покажет систему ваших Ценностей.
Для компании систему Ценностей должен формулировать сам Руководитель. Как правило, чудес тут не бывает и система Ценностей компании совпадает с тем, что ценно для Руководителя. Несовпадение ведет к конфликтам и неэффективной работе всего коллектива. По этой причине нельзя брать для использования систему Ценностей другого человека или компании только потому, что она красивая, как в случае с той телефонной будкой Старика Хоттабыча.
После того как Руководитель определил Ценности, ему нужно выделить наиболее приоритетные из них. Если возникнет конфликтная ситуация – решение за Ценностью, обладающей более высоким приоритетом. Количество Ценностей имеет смысл ограничить пятью – семью.
В результате появляется корпоративная система Ценностей. Значение и смысл каждой Ценности должны быть разъяснены и доведены до всех Сотрудников. Отныне решения принимаются только в соответствии с корпоративной системой Ценностей. Ей подчиняются все, начиная с Руководителя.
В нашей компании на выстраивание системы Ценностей было потрачено около полутора лет. Немалый срок, верно? Как я уже говорил, компания управляется не одним человеком, а группой Руководителей. Наиболее продолжительное время ушло на то, чтобы соблюсти требование: Ценности компании – это Ценности ее Руководителя. Нужно было выявить Ценности каждого из нас, а затем найти те общие, которые гарантированно существовали, поскольку мы как команда уже проработали достаточно долгий срок. Надо сказать, что в ходе совместного поиска двое из семи Руководителей покинули компанию. Их система Ценностей все-таки имела критические различия с остальными. При всей болезненности этого процесса в итоге стало намного легче. Силы, уходившие раньше на установление баланса интересов всех Руководителей, теперь расходовались эффективнее. В управленческой работе появилась гармония и спокойствие. Можно сравнить мое новое ощущение от самой компании с тем, как если бы вытащили инородный предмет из тела, мешающий долгие годы свободно двигаться.
После 18-месячной работы над выяснением нашего корпоративного характера мы сформулировали пять Ценностей, устанавливающих правила того, «как» мы ведем бизнес. Затем все Ценности расставили по приоритетности. Ниже они представлены в порядке убывания значимости.
Команда
Есть такое выражение: «Если хочешь идти быстрее, иди один. Если хочешь идти дальше, иди в команде». Вся наша деятельность говорит о том, что мы хотим именно идти дальше. Мы понимаем, что только в команде достигнем невероятных результатов, которых вряд ли можно добиться в одиночку. Более того, нам комфортно работать в команде и мы умеем соответственно организовать работу.
То, что команда может сделать больше, – положительная часть этой Ценности для нас, но в любом правиле есть и отрицательные моменты. Так, мы понимаем, что по правилам командных соревнований зачет результата происходит по последнему игроку.
Клиент
Ради Клиента мы ведем свой бизнес. Ради Клиента мы сформировали команду, способную создать у него эмоцию восхищения. Именно Клиент «приносит» нам заработную плату. Тем не менее, эта Ценность стоит не на первом месте. Причина в том, что мы не смогли бы сделать Клиента счастливым, не сделав сначала счастливой нашу команду Сотрудников.
Результат
Так как мы занимаемся бизнесом, то знаем, что в нем ценится конечный результат. Клиент к нам обращается именно за ним. Следовательно, мы должны уметь достигать отличного результата в нашей работе. Особенно эта Ценность важна потому, что многие специалисты из отраслей нашей специализации ориентированы в большей степени на процесс.
Развитие
Мы всегда должны быть хоть на полшага впереди своих Клиентов. Именно поэтому они к нам и обращаются. Для того чтобы знать, видеть и мочь больше и тем самым обеспечить выполнение второй и третьей Ценностей, нам нужно постоянно развивать себя. Я уже упоминал, насколько для некоторых Сотрудников это бывает некомфортно. Не все любят развиваться, и такие люди не смогут работать с нами. Что ж, среди них есть очень хорошие специалисты, но мы сделали свой выбор и не пойдем теперь ни на какие компромиссы.
Открытость
Работать в команде и делать счастливыми людей возможно только в обстановке полного доверия. Доверие без открытости и честности невозможно. Это пятая Ценность, как бы скрепляющая невидимым цементом все предыдущие и одновременно «смазывающая» часовой механизм нашей компании. Как только мы осознали эту корпоративную черту характера, стали происходить изменения. Мы открыли финансовые данные, создали корпоративный портал, где есть вся оперативная информация о компании и много чего еще. Это привело к тому, что Сотрудники стали более доброжелательными и открытыми, что сразу заметили наши Клиенты.
Ценности – идеальный инструмент управления компанией для Руководителя, не желающего тратить свою жизнь на постоянный контроль над Сотрудниками и выполнять роль вечного арбитра в конфликтных ситуациях, от решения которого зависит работоспособность компании.
Благодаря сформулированной и разделяемой Сотрудниками системе Ценностей, у них появляется возможность быть самостоятельными. Ведь они действуют на основе одинаковых с Руководителем принципов и смотрят на мир с одних и тех же позиций.
3. Пример Руководителя
Жан-Пьер работает управляющим отеля в Париже. Его отель – часть широко известной в мире сети люксовых апартаментов. Жан-Пьер является человеком с безупречным вкусом. Он разбирается в изобразительном искусстве и архитектуре, тонко чувствует музыку, может выступить экспертом в гастрономии и этнологии, прекрасно знает город и восхищает рассказами о нем гостей отеля. Он элегантен и утончен. Одним словом – само совершенство.
Но четыре раза в год Жан-Пьер работает простым портье. В этот день он заходит в отель не через шикарный парадный вход, как делает ежедневно, а через служебный. Как и весь обслуживающий персонал, он проходит через процедуру досмотра службой безопасности, а затем спускается на два уровня вниз. Там расположено помещение со шкафчиками для одежды Сотрудников. Он открывает один из них и надевает униформу портье, а на голову маленькую шапочку – обязательную часть униформы.
Весь день Жан-Пьер приветствует гостей отеля на улице перед входом, разгружает их багаж из машины и складывает на тележку, чтобы отвезти в номер. Он подает зонтик, если идет дождь, доставляет гостям отеля их документы, получает чаевые…
Конечно, Сотрудники отеля знают, что Жан-Пьер – их генеральный директор, но большинство гостей не в курсе такой перемены. Поэтому он может получить от постояльцев много ценной информации об уровне Сервиса, которую никогда не смог бы узнать, будучи в роли Руководителя. «Это первый раз, когда вы останавливаетесь у нас?» – спрашивает он. «Стало ли в отеле лучше или хуже с прошлого раза? Делают ли в других отелях что-то такое, что могли бы делать и мы? Как вам ваша комната? Может быть, есть что-то, что вы бы хотели передать через меня генеральному директору?» Гостям отеля нравится такой портье, который производит впечатление заинтересованного в работе, и они делятся с ним своими пожеланиями.
Во время обеда Жан-Пьер ест вместе со всеми в служебном кафетерии. В одежде портье он ничем не отличается от остальных Сотрудников, которые сидят тут же и обсуждают рабочие дела, отвечают на его вопросы и задают свои. Наблюдая, как их управляющий весь день толкает тележки с вещами, подает зонтики гостям и ест в кафетерии, Сотрудники отеля испытывают гордость за своего Руководителя.
