Деловая коммуникация в профессиональной деятельности

10. Как психологически правильно вести деловой разговор по телефону?

11. Как использовать свой голос, чтобы убедительно воздействовать на

партнера?

12. Почему нужно улыбаться, ведя по телефону деловой разговор?

13. Насколько внимательнее партнер при разговоре по телефону, чем

при личной беседе с “глазу на глаз”?

14. Почему важно договориться по телефону о деловой встрече и

согласовать условия ее проведения?

15. В чем специфика междугородных телефонных переговоров?

16. Как избежать неверного толкования сообщенной по телефону

информации?

17. Что необходимо предусмотреть, чтобы привлечь делового партнера к

вопросу, который вы намерены с ним обсудить по телефону, настроиться на

одну волну с ним, вызвать интерес к своему предложению?

18. В чем трудности убеждения по телефону?

19. Как избежать роли “просителя” и вести разговор как равноправный

партнер?

20. Как лучше всего представиться?

Глава 3

ДЕЛОВЫЕ СОВЕЩАНИЯ

Управление представляет собой не что иное,

как настраивание других людей на труд.

Ли Якокка

Деловое совещание - это общепринятая форма делового общения

группы по обсуждению производственных вопросов и проблем, требующих коллективного осмысления и решения. Коммуникантами в

этой ситуации становятся: коммуникативный лидер (например, руководитель подразделения, отдела или один из ведущих

сотрудников, которому поручено подготовить и провести совещание) и

участники совещания, как правило специалисты, в чьей компетенции

находится данная проблема, или те, кому придется ее решать.

263

§ 1. ТИПЫ СОВЕЩАНИЙ

Можно различать типы совещаний в зависимости от

управленческих функций. Так, Н. Власова в книге “…И проснешься боссом”

рассматривает следующие типы совещаний.

1. Совещания по планированию. На таких совещаниях

обсуждаются вопросы целеполагания, стратегии и тактики деятельности

фирмы (организации), ресурсы, необходимые для реализации планов.

2. Совещания по мотивации труда. Обсуждаются проблемы

производительности и качества труда коллектива, отдельных

работников. Рассматриваются проблемы удовлетворенности персонала, причин низкой мотивации, возможности ее изменения, моральное и

материальное стимулирование. Кроме того, предметом обсуждения

на таком совещании становятся вопросы дисциплины, повышения

включенности людей в дело, развития у них приверженности фирме, корпоративной культуре.

3. Совещания по внутрифирменной организации. Предметом

обсуждения на таком совещании становятся: вопросы

структурирования организации, координации действий структурных

подразделений; проблемы делегирования полномочий, внесение корректив в

структуру или направление деятельности фирмы (предприятия) из-за

изменений во внешней среде; вопросы ответственности и др.

4. Совещания по контролю за деятельностью работников.

Посвящены, как правило, обсуждению результатов той или иной

деятельности, достижению поставленных целей, проблемам срывов, низкой производительности, причинам этих явлений. Обсуждаются

вопросы коррекции планов и задач в соответствии со

сложившимися обстоятельствами, дисциплинарной ответственности работников, способов контроля и пр.

5. Совещания, специфические для фирмы (предприятия).

Обсуждаются оперативные вопросы управления в связи с ситуацией в

фирме, инновации и возможности их внедрения, проблемы

выживаемости, конкурентоспособности, имиджа фирмы, ее стиля.

§ 2. ПОДГОТОВКА СОВЕЩАНИЯ

Цели. Цель совещания - это описание ожидаемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы. Тема совещания -

это предмет обсуждения. Чем более точно и в нужном направлении

сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить

нужный результат. Тема должна быть актуальной, конкретно

сформулированной и представляющей интерес для участников

совещания. Очень важно выносить на совещание лишь те темы, которые не

удается решить отдельным специалистам в рабочем порядке и

требуется коллективное осмысление.

264

Повестка дня. Повестка совещания - это, как правило, письменный документ, рассылаемый заранее участникам совещания

и содержащий следующую информацию:

- тема совещания;

- цель совещания;

- перечень обсуждаемых вопросов;

- время начала и окончания совещания;

- место, где оно будет проходить;

-фамилии и должности докладчиков, выступающих по основной

информации людей и ответственных за подготовку вопросов; - время, отведенное на каждый вопрос;

- место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу.

Когда участники совещания информированы заранее о предмете

обсуждения, тогда они могут не только предварительно ознакомиться

с материалами, но и продумать конструктивные предложения по

решению проблем. В тех случаях, когда люди превентивно не

информированы, на совещаниях высказывают мнения, точки зрения, что

провоцирует дискуссию и не способствует принятию эффективного решения.

Время проведения. Целесообразно проводить деловые

совещания в определенный день недели (за исключением

внеплановых, экстренных заседаний), желательно в конце рабочего дня или

во второй его половине.

Часто проводимые внеплановые совещания выбивают людей из

рабочего ритма, снижают культуру делового общения, вносят

сумятицу в заранее спланированные сотрудниками мероприятия.

Поэтому злоупотреблять такого рода оперативными встречами не следует.

Длительность совещания не должна превышать полутора-двух

часов (после двух часов непрерывной работы большинству

участников по чисто физиологическим причинам становится безразлично, как решится вопрос).

Число участников. Оптимальное число участников

совместных обсуждений 6-7 человек. Увеличение числа приглашенных

резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещания.

Очень важно избавиться от стереотипа прошлых лет и

приглашать на совещание по любому вопросу не весь административно-

управленческий персонал, а лишь тех руководителей среднего звена

и специалистов, в чьей компетентности находится обсуждаемая

проблема и кто способен решать вопросы. Кроме того, следует

разрешить уход с совещания тех работников, чей вопрос уже обсужден, и приходить специалистам не на все совещание, а согласно

регламенту, на момент обсуждения их проблемы.

Важным условием эффективности совещания является

способность его участников играть разнообразные роли: “эксперта”, 265

“адвоката дьявола”, “оппонента: черного, белого”, “генератора

идей”, “аналитика”, “критика”, “регистратора ценных мыслей” и пр.

Зарубежные менеджеры широко практикуют опыт делегирования

полномочий по ведению совещания тем специалистам, кто наиболее

компетентен по обсуждаемой проблеме. Во-первых, это

способствует повышению ответственности за принимаемые решения у разных

работников, а во-вторых, повышает активность участников по

генерированию идей или конструктивных предложений. Замечено, что

когда совещание ведет первый руководитель, да еще в привычном

авторитарном стиле, то участники такого совещания стараются “не

высовываться”, думают не столько о проблеме, сколько о

самосохранении и зачастую “одобряют” решение, предлагаемое

руководителем, не считая его эффективным из-за отсутствия выбора.

Как говорил Геродот, чтобы найти правильное решение, нужно

знать - какие еще имеются. А чтобы из нескольких предложений

выбрать лучшее, нужно осуществлять или экспертизу каждого

(плюсы и минусы, возможность снятия проблемы, наличие

потенциальных проблем при внедрении и пр.), или критику.