Код уверенности. Почему умные люди бывают не уверены в себе и как это исправить

«Хорошее умение убеждать… предполагает понимание истинных потребностей и желаний человека, которого вы убеждаете, понимание критериев, согласно которым он действует, и, наконец, представление информации таким образом, чтобы произошло совпадение данной информации с его или ее обозначенными желаниями», – пишет Дейв Лахани в книге «Искусство убеждения, или Как получить то, что хочешь» (2005 год).

Лахани спешит отметить, что убеждение не является манипуляцией, поскольку в этом нет никакого обмана. Убеждающий просто пытается указать на общие интересы, которые, возможно, могут стать причиной установления долгосрочных и взаимовыгодных отношений. Этим умение убеждать схоже с навыком «синергии» Стивена Кови (поиск общности между нами и каждым, кого мы встречаем, – еще одно продуктивное качество уверенности), хотя следует помнить, что в конечном счете мы склоняем людей к принятию наших взглядов в угоду собственным интересам и потребностям.

Лахани выделяет основные качества мастера убеждений (с некоторыми моими мыслями на этот счет).

 Приятный голос. Это нечто большее, чем громкая речь и назойливый тон. Это означает умение отчетливо выговаривать слова, сохраняя зрительный контакт и позитивный язык телодвижений. В конечном счете мастера убеждений просят следовать за ними – так что голос должен звучать так, словно вы знаете, куда идете.

 Развитая сеть связей. Мастера убеждений почти всегда могут назвать контакт или человека, который способен заполнить пробел между собой и вами. Это повышает авторитет и доверие к убеждающему, делая его недостающим звеном, которого вам не хватало годами.

 Грамотный рассказ о себе. Мастера убеждений способны интересно излагать свои истории. Лахани отмечает три необходимых составляющих: ваша биография (как вы оказались здесь); ваша компания (или должность/отдел, в которой вы работаете) и ваше предложение конкретному человеку. Каждая часть должна звучать убедительно.

 Авторитет. Его невозможно подделать. Необходимо определиться с областью знаний, в которой вы намерены стать экспертом, усердно учиться, развивать умение делать заключения (или высказывать мнение) и верить в то, что говорите и делаете. Лишь те, кто верит в то, о чем говорит, могут рассчитывать убедить других.

 Сопоставление точек зрения. Мастера убеждений стараются сначала понять точку зрения тех, кого стремятся убедить, а затем пытаются максимально сблизить ее с собственной. Если ваша цель заключается в переубеждении кого-либо, начните с точек соприкосновения, медленно стараясь расширить их таким образом, чтобы они охватывали и вашу точку зрения. Начинать с глубокого моря, разделяющего точки зрения, и считать, что ваша сила убеждения не подведет, – значит, почти наверняка прийти к провалу.

Другой метод, предложенный Лахани, предполагает использование «подарка», когда мы сначала предлагаем что-либо для поощрения взаимодействия (любимая уловка продавцов отдела сыров в гастрономах); предпринимаем непоследовательные шаги по достижению желаемого результата (я называю это «движение от А до Я через Б», когда мы сосредотачиваемся на привлечении других, казалось бы, безобидным Б); и «социальное сопоставление», когда мы показываем примеры людей, уже убежденных нами, и полученную ими при этом выгоду.

6. ДАРИТЕ КОМПЛИМЕНТЫ, А НЕ ЖДИТЕ ИХ

Каждому нравится получать комплименты. Однако неуверенные в себе люди могут быть просто одержимы стремлением их получить, а вот делать комплименты для них зачастую является проблемой, приводя в состояние беспомощности. Несмотря на ощущение воодушевления, которое дарит сделанный комплимент, не стоит забывать, что получатель впитывает власть дарителя, увеличивая зависимость от него.

Следовательно, обретение уверенности в себе происходит не тогда, когда мы получаем комплименты, а когда дарим их. Даритель определенно более важен, чем получатель, – говорят, когда мы раздаем комплименты, это самый дешевый из эффективных способов воодушевления, так что стоит активно его применять.

Конечно, многие люди считают комплименты чем-то слащавым или льстивым, даже низкопробным. Поэтому надо быть искусным в этом деле – возможно, делая комплименты путем косвенных замечаний типа «какой фантастический торт» или «удивительная креативность», вместо того чтобы сказать: «Сандра, ты та-а-ак восхитительно печешь торты!» В любом случае, понаблюдайте реакцию Сандры на чистую лесть, и сила комплимента станет очевидной.

7. НЕ ПРОВОЦИРУЙТЕ БОССА

Попросите неуверенных в себе людей назвать одного человека, обрекающего их на столь низкое положение, и наверняка это будет начальник. Руководство действительно способно свести на нет самый значительный прогресс, прямо-таки стремясь к этому, уничтожая последние наши крупицы уверенности в себе.

Чтобы обрести доверие, мы должны обуздать начальника. Однако при этом требуется осторожность. Сражаясь против своего босса, вы можете стать Давидом, победившим Голиафа, бурами, перехитрившими Британскую империю, или вьетконговцами, одержавшими победу над американцами. Однако более вероятно, что станете одним из тысячи позабытых героев, которые выступили против более сильного врага и проиграли, что станет катастрофой для уверенности в себе.

Поэтому поступайте наоборот. Вместо того чтобы ненавидеть своего начальника, сотрудничайте с ним. В своей чудесной книге 1998 года «Не парьтесь на работе по мелочам» Ричард Карлсон предлагает следующие приемы работы с нашими «уважаемыми руководителями» (как обычно, с моими мыслями на этот счет).

• «Не провоцируйте требовательного босса». Как утверждает Карлсон, существует два способа иметь дело с требовательным начальником. Мы можем жаловаться на него (возможно, за его спиной) или попытаться выяснить, в чем заключается его влияние. Автор просит отметить, что требовательные люди склонны вести себя так со всеми, так что не стоит принимать все на свой счет. Карлсон также утверждает, что у них, скорее всего, нет никаких скрытых мотивов, поэтому не стоит их выдумывать. Многие, по словам психотерапевта, застряли в роли требовательных, что означает (подобно личному тренеру, который заставляет выкладываться по полной), что начальник может быть тем самым человеком, который желает, чтобы вы добились большего. Даже если все это сомнительно, такой настрой определенно более благоприятен, когда пытаешься справиться с требованиями.

• «Не участвуйте в сражениях, которые не можете выиграть». Как уже говорилось, сражение против начальства обычно является верным способом проиграть. Начальник может ошибаться и целенаправленно стремиться унизить, однако Карлсон предостерегает от ведения слишком активной борьбы с целью предотвращения такого отношения. С учетом вашего взгляда на ситуацию все-таки бывают случаи, когда следует помнить, что на кону репутация руководителя, а не ваша. Таким образом, ему приходится выбирать собственный путь. Если он окажется прав, а вы поддержали его (но были не правы), вас простят (наслаждаясь победой). Если он был не прав, а вы указали на его ошибку (но остались в игре) – что ж, возможно, в следующий раз к вам прислушаются.

 «Прежде чем занять оборонительную позицию, примите сказанное начальником к сведению». Я бы хотел осознать это еще тогда, когда был журналистом или банкиром. Если бывших начальников попросить описать меня одним словом, полагаю, слово «обороняющийся» прозвучит не раз. Для человека, занявшего оборонительную позицию, даже конструктивная критика вызывает непроизвольную мгновенную реакцию. Конечно, с течением времени, когда утихают страсти, осознаешь, что слова руководства имели смысл. Так почему же я был не в состоянии услышать их раньше? На самом деле начальник говорил дельные вещи, наверное, в девяноста процентах случаев – и должен был пробиваться сквозь мою оборону, чтобы быть услышанным. А те десять процентов, когда он вел себя как болван? Что ж, уберите с глаз пелену, возникающую из-за оборонительной позиции, и неразумность начальника станет очевидной.