Код уверенности. Почему умные люди бывают не уверены в себе и как это исправить

Или дело в том, что мы чувствуем скрытое в просьбе неуважение или данный человек манипулирует нашими страхами, чтобы эксплуатировать нас (вероятный сценарий, развивающийся в связи со слабой уверенностью в себе)? В этом случае требуется деликатность. Возможно, следует выполнить задание, но с вежливым замечанием (на момент сдачи), что это выходит за рамки ваших обязанностей и в то же время как вы рады выполнить это в качестве одолжения – на этот раз, – но не имеете возможности делать это на регулярной основе. Отлично, если выполнение задания будет на высоте, а примечание будет создано с правильным посылом – в этом случае уверенность в себе будет укреплена, а не подорвана.

2. ЗАЯВИТЕ О СВОИХ НАМЕРЕНИЯХ

К сожалению, нас судят по действиям, а не по намерениям. А в действиях неуверенных в себе людей часто сквозит смирение и кротость. Мы действуем, как будто нам не хватает честолюбия и целеустремленности. Как будто не заслуживаем ничего, кроме игнорирования и даже неуважения. Конечно, если мы выглядим беспомощно, неубедительно говорим и излучаем нерешительность, неудивительно, что низкая уверенность в себе столь часто подтверждается действиями других в отношении нас.

Чтобы изменить это, требуется смелое и мощное заявление о намерениях. Возможно, стоит встретиться с руководством и сформулировать свою цель: «Это мои замыслы, которые я собираюсь реализовать в этой компании». Конечно, придется объяснить произведенное прежде слабое впечатление о себе, так же как и рассказать о целях «нового вас». Да, прежний я вел себя неправильно, однако такое поведение уже неактуально.

Таким образом, вы заявляете прямо: пожалуйста, судите обо мне по-новому. Это также устанавливает планку, которую необходимо держать, – новый стандарт, по которому можем оценивать себя и ожидать быть оцениваемыми другими. И мы не можем сделать это, а затем продолжать действовать по-старому как кроткие, стенающие и кажущиеся эксплуатируемыми личности. Мы должны измениться. Однако это означает, что о переменах уже заявлено и, будем надеяться, замечено окружающими. А если это не так? Тогда мы получаем сигнал, что работа в данной организации может оказаться вредной для долгосрочной уверенности в себе, а значит, стоит сохранять позитивный настрой, но планировать смену работы.

3. УЧИТЕСЬ ПЕРЕДАВАТЬ ПОЛНОМОЧИЯ

Кен Бланшар прославился написанием книги «Одноминутный менеджер» (1981), в которой расхваливает достоинства передачи полномочий: при истинном делегировании мы просто соглашаемся с видением относительно результата конкретной задачи или проекта, а затем отходим в сторону, предоставляя другим независимость в работе над достижением цели. Люди могут совершать ошибки, но на них они будут учиться, в то время как те, кого мы инструктируем на каждом шагу, не научатся ничему, кроме как умению следовать инструкциям.

Важно помнить, что Бланшар писал не просто для менеджеров, пытающихся учить младших. Его философия распространяется на любого, кто работает вместе хотя бы с одним человеком, чтобы иметь возможность передать задания кому-то еще, ведь эта область представляет собой довольно острую проблему для неуверенных в себе людей. В то время как они считают себя эксплуатируемыми, тем не менее могут занять оборонительную позицию при просьбе передать часть своих полномочий младшему сотруднику или коллеге, который подчиняется тому же руководителю. Мы можем воспринять просьбу о передаче полномочий как угрозу – попытку лишить нас даже такого невысокого уровня власти или автономии.

Тем не менее нам стоит видеть в этом совершенно обратное. Это шанс расширить свои полномочия: либо путем привлечения других в сферу нашего влияния, либо посредством освобождения от бессмысленной задачи, которую, скорее всего, мы бы все равно расценили как эксплуатацию. Передача полномочий должна приветствоваться, хотя правильное делегирование является приобретенным навыком, включая в себя (согласно Бланшару) меньшее, а не большее инструктирование других.

Однако это также требует доверия. В конце концов, те, кому мы передаем полномочия, могут быть более опытными, что может нанести удар по нашему престижу. Поэтому необходимо верить, что путем делегирования полномочий мы освобождаем себе пространство для роста, а не расстаемся с частью своей жалкой империи. Мы привлекаем людей в наше общее дело, не теряя значимости выполнения собственных обязанностей, – следует признать, что к подобному заключению сложно прийти неуверенным в себе людям, поскольку оно включает в себя вопрос о доверии (как обсуждалось ранее в части второй).

4. ПРЕОДОЛЕЙТЕ НЕРЕШИТЕЛЬНОСТЬ

Ключевые моменты, определяющие наш прогресс, встречаются не только во время стрессовых тисков Салливана. Возможности, требующие мгновенного реагирования, появляются из ниоткуда и исчезают почти так же быстро. Возможно, генеральный директор неожиданно обратится к нам или мы встретим на каком-нибудь мероприятии босса компании-мечты.

«Вся жизнь сводится к нескольким моментам – это один из них», – говорит Бад Фокс (Чарли Шин) в фильме «Уолл-стрит» 1987 года перед встречей с Гордоном Гекко (Майкл Дуглас), изменившей всю его жизнь. Поэтому со случайными счастливыми моментами необходимо считаться.

Вот мой совет, как это сделать.

 Подготовьте «речь в лифте». Это речь предпринимателя для «моментов удачи» – например, если вы оказались в лифте с боссом. Есть буквально несколько секунд, чтобы изложить свою бизнес-идею человеку, от которого может зависеть все. Придумать что-то с ходу в такой момент практически невозможно, так что нужно заготовить фразы типа: «Здравствуйте, мистер Уолш, я Дженни. Я работаю в бухгалтерии, но нацелена как можно скорее перейти в отдел продаж». Удержитесь от добавления: «Вы можете мне в этом помочь?» Они получат информацию о вашем намерении, а вот если вы станете загонять их в угол, это не повысит шансы. Просто с улыбкой заявите о своих намерениях, используя положительные формулировки. А еще следует мысленно сказать спасибо своему давешнему решению всегда, будучи в офисе, придерживаться делового стиля в одежде. Такой стиль усиленно сигнализирует о ваших амбициях.

 Примите несовершенные обстоятельства. Для меня ключевой момент наступил, когда я работал в отделе производства журнала экономической тематики, но хотел получить редакторскую должность. О чем и сказал редактору, когда мы случайно оказались вместе в такси на пути к офису. У меня хорошие достижения в производственном отделе (вообще разговор начался с комплимента редактора моим навыкам и трудолюбию), и я также могу доказать свою полезность на редакторском поприще, если получу шанс. Редактора впечатлила моя готовность откровенно заявить о своих амбициях, причем в такси, в котором ехал еще один сотрудник. Конечно, я бы предпочел, чтобы не было свидетелей моего неловкого демарша. Однако не собирался упускать свою возможность.

 Заявите о своих намерениях. Важные персоны многое держат у себя в голове, так что выкладывайте все как есть. Большинство руководителей хорошо разбираются в нюансах (это их работа), поэтому нет необходимости напрямую просить их о помощи. Однако они также ценят ясность речи, а не витиеватую прозу, поскольку их время ценно, а способность изъясняться кратко и по существу многое говорит о вас. А что касается тех, кто не способен оценить подобную смелость? Что ж, это многое говорит о них самих.

 Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Даже если ваш шаг не увенчается успехом, даже если все закончится тем, что вас станут дразнить в раздевалке, – ну и что? Как однажды сказал английский футбольный тренер Терри Венейблс, «лучше сделать и пожалеть, чем пожалеть, что не попробовал сделать» – отличная мантра для неуверенных в себе людей.

5. УЧИТЕСЬ УБЕЖДАТЬ

Конечно, Терри Венейблс обладал качеством всех успешных людей – умел убеждать. Он был способен очаровать каждого встречного, и не в последнюю очередь потому, что излучал дерзкое обаяние. И все же даже те, кто менее одарен природной убедительностью при рождении, могут развить подобные навыки.