Психология менеджмента

Р. Блейк и Д. Моутон выделили также две ориентации руководителей, сходные с описанными выше: «интерес к продукции или достижению рабочих целей» и «интерес к сотрудникам». Сочетания высоких, средних и низких значений двух ориентации описаны как отдельные, дискретные стили руководства, т. е. дана дифференцированная картина пяти основных стилей руководства.

Нетрудно заметить, что в различных описаниях двух основных измерений сти-

неджера, привлечение подчиненных к участию в принятии решений и характер отношения к сотрудникам.

Существуют и более дифференцированные представления о стиле руководства, например четырехкомпонентная модель, включающая четыре измерения стиля.

1. «Поддержка» — поведение руководителя, направленное на усиление чувства значимости и признания у подчиненных.

2. «Облегчение межличностных интеракций» — развитие вызывающих удовлетворенность межличностных отношений на рабочем месте.

3. «Подчеркивание групповых и организационных целей» — побуждение к достижению целей деятельности на высоком уровне качества.

4. «Облегчение работы и условий труда» — улучшение рабочего процесса и условий труда: планирование, координация, обеспечение средствами труда и т. д.

В модели руководства «путь — цель» к стилевым характеристикам отнесены:

♦ поддерживающее руководство: учет потребностей подчиненных, создание дружественного климата;

♦ директивное руководство: сообщение сотрудникам, что от них ожидается соблюдение норм и правил, координация;

♦ партципативное руководство: консультирование сотрудников, учет их мнений перед принятием решений;

♦ ориентированное на достижения руководство: четкая постановка целей, ожидание высоких достижений, поиск путей повышения результатов.

Описанные выше стили руководства различаются в двух отношениях:

1) преимущественной ориентацией на руководство людьми или на другие компоненты деятельности менеджера;

2) как понимается менеджером руководство само по себе.

Дж. Келли говорил, что для того, чтобы выполнять какую-то роль по отношению к другим людям, надо понимать, как эти люди воспринимают и понимают окружающий мир и какие роли они в действительности способны принять.Поэтому понимание менеджером руководства зависит от того, какие роли он приписывает своим подчиненным, какие роли считает допустимыми для них, принимает или игнорирует. Менеджер может видеть в подчиненном лицо, способное самостоятельно принимать решения, партнера по коалиции, мотивированного индивидуума (рис. 11.7). В описанных выше концепциях стиля руководств встречаются в разных сочетаниях различные варианты понимания менеджером роли своих подчиненных.

Директивный стиль (подчиненный понимается только как элемент организационной структуры, исполнитель решений, оплачиваемый работник) или стиль, ориентированный на результат (подчиненный понимается как производственный фактор, некоторая функция), по существу означают «уход» менеджера с линии руководства, полноценной интеракции с персоналом к другим, концептуальным или структурным (администрирование и управление процессом) компонентам деятельности менеджера (рис. 11.7). Стили руководства, в которых абсолютно доминируют структурные (управление) или концептуальный компоненты деятельности менеджера, следовало бы в буквальном смысле этого слова назвать стилями «неруководства»персоналом. Воздействие на групповую динамику в этих случа-

Рис. 11.7. Соотношение ролей менеджера и персонала и стили руководства

неджера и является своего рода «незапланированным» заранее и не всегда предсказуемым эффектом.

Концептуальный стиль как доминирование в работе менеджера интеракции с ситуацией и решения проблем, отсутствующий в упомянутых выше классификациях, характеризуется следующими признаками:

♦ многомерное, интегративное, системное мышление,

♦ стратегическое мышление,

♦ мышление в иерархии проблем и решений,

♦ чувствительность к «слабым сигналам»,

♦ адекватное использование экспертов,

♦ умение справляться с сомнениями, неопределенностью и многозначностью (информации, ситуаций, проблем, людей),

♦ ориентация на будущее.

Подчиненные для менеджера концептуального стиля являются либо частью решаемых им проблем (компоненты или источники проблем), либо участниками решения проблем в той мере, в какой они являются экспертами в определенной предметной области.

Наконец, стиль менеджера может характеризоваться высокой выраженностью всех ориентации(и на концептуальную работу, и на администрирование и управление процессом, и на руководство персоналом). Поскольку для одного реального человека играть все роли сразу очень трудно, такая роль была названа выше «ме-

хорошо «сколоченная» команда менеджеров, в которой существует полный набор ролей (администратора, инноватора, продуцента, интегратора), распределенных между членами команды.

Однако существуют и приятные исключения из этого правила (например, всемирно известные менеджеры Л. Якокка, А. Морита). В этом смысле говорят о харизматическом руководстве,сочетающем, с одной стороны, видение будущего и перспективную постановку задач, а с другой — способность создать у персонала позитивные ожидания относительно будущего и устремленность к постановленным целям, умение вызвать доверие и позитивные чувства к руководству.

В представлениях о стилях руководства, на которых мы остановились выше, отражены поведенческие проявления различных индивидуальных ориентации менеджера. Однако при этом открытым остается вопрос о том, в каких ситуациях какой стиль эффективнее. Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо ввести признаки, описывающие вариации управленческих ситуаций, й связать стили руководства с эффективностью в различных классах ситуаций. Таким образом появляются три класса переменных, описывающих процесс руководства: характеристики ситуации, характеристики стиля руководства и показатели эффективности работы подразделения.

В модели, предложенной Ф. Фидлером, выделяются три ключевых признака ситуаций.

1. Структурированность задач:Ф. Фидлер заимствует известную таксономию задач по следующим частным признакам: специфичность решений, возможность проверки корректности решений, ясность представлений о цели, число путей, которыми цель может быть достигнута; структурированность может быть «высокой» или «низкой».

2. Позиционная власть руководителя:руководитель может иметь сильные или слабые власть и полномочия, широкие или ограниченные возможности вознаграждать или наказывать, т. е. позиция может быть «сильной» или «слабой».

3. Отношения подчиненных и руководителя:они могут быть «хорошими» или «плохими».

Ф. Фидлер показал, что ориентированный на персонал или на задачу стиль руководства в разной степени эффективен для разных управленческих ситуаций. Авторитарный, ориентированный на задачу, стиль руководства хорош в экстремальных ситуациях (очень благоприятных — хорошие отношения, структурированные задачи, сильная позиция, или очень неблагоприятных — плохие отношения, неструктурированные задачи, слабая позиция).

В модели руководства «путь — цель» используются две группы ситуативных переменных.

1. Характеристики персонала(потребности, способности, опыт, чувство собственной значимости, локус контроля).

2. Характеристики внешней среды(структура задач, формальная система власти, рабочие группы).

В качестве показателя результативности стиля используется удовлетворенность сотрудников работой, достижениями, руководителем.

Соотноп!ение характеристик ситуации, стиля и результативности в соответст-

18

Рис. 11.8. Соотношение ситуации (структуры задач), стиля руководства и удовлетворенности персонала (модель «путь — цель»)

Наконец, в модели П. Херси и К. Бланшара в качестве ситуативной переменной принимается уровень зрелости подчиненных, включающий уровень мотивации и готовность к решению задачи (квалификация, опыт). Поскольку зрелость определяется по отношению к каждому классу задач, задача как таковая входит в определение уровня зрелости сотрудников.