Психология менеджмента

Принятие решения необходимо в ситуациях, где есть какая-то неопределенность. Если решение очевидно, от менеджера требуется только его санкционирование. Ситуации неопределенностивозникают, когда:

♦ нет четкого диагноза ситуации, не понятны сам характер и причины возникновения ситуации;

♦ не известен готовый способ действий разрешения ситуации;

♦ различные варианты решения могут оцениваться по разным критериям, критерии оценки имеют различную значимость и противоречат друг другу. Принятие решений в сложных случаях, когда сочетаются различные виды неопределенности, оказывается многостадийным процессом пошагового снятия ис-

ходной неопределенности.Развернутый процесс принятия решения складывается из нескольких последовательных этапов, которые мы рассмотрим ниже.

Осознание проблемной ситуации.Проблемная ситуация по существу является психическим состоянием человека, когда он столкнулся с неопределенностью и переживает ее. Расхождение между требуемой или желаемой ситуацией и реальностью вызывает вначале, когда еще не ясны причины расхождения, достаточно аморфную и эмоционально окрашенную личностную реакцию. Высказывания человека в этот момент указывают скорее на симптомы проблемы, чем на саму проблему. Например, когда менеджер недоволен работой персонала, он может сначала более или менее бессистемно указывать на признаки плохой работы: недостаточную инициативность, нарушения дисциплины, низкую компетентность и т. п., т. е. в большей мере на то, что задевает его лично и связано с его мотивацией.

Основная работа на этом этапе связана с описанием и формулировкой проблемы или проблем, породивших проблемную ситуацию. Описание проблем включает в себя три шага:

1) описание реальной ситуации;

2) описание требуемой или желаемой ситуации;

3) сравнение 1 и 2.

Все расхождения в характеристиках требуемой и реальной ситуации являются проблемами в собственном смысле этого слова, или, по-другому говоря, трудностями в работе менеджера. Описание ситуаций должно быть возможно более подробным и, что очень желательно, со многих точек зрения (разными сотрудниками).

В приведенном выше примере менеджер должен детально и конкретно ответить на вопросы: «Что такое "плохая"работа персонала и в чем конкретно "плохая" работа проявляется?», «Что означает "хорошая"работа персонала и в чем конкретно она должна выражаться?»Подробное описание позволяет составить полный список проблем (затруднений), а затем, после их классификации и упорядочения, выделить ключевые проблемы. Часто ключевыми оказываются совсем не те проблемы, о которых упоминалось вначале, в момент переживания проблемной ситуации. Полнота списка проблем обеспечивается рассмотрением проблемной ситуации в возможно большем числе контекстов (например, «плохая» работа персонала может рассматриваться в организационном, экономическом, моральном, карьерном, экономическом, технологическом и т. д. контекстах, в каждом из которых можно сравнивать требуемую и реальную ситуации).

Формулировка (постановка) задачи.Следующий шаг — выявление причин, порождающих проблемы. Например, «плохая» работа персонала, выражающаяся в проблемах недисциплинированности и низкой инициативности, может иметь причиной отсутствие связи между результатами и уровнем оплаты труда, плохую организацию труда, ограниченные права линейных руководителей в подборе персонала, неадекватный стиль руководства, недостатки системы внутрифирменного контроля и т. д. При этом одна и та же причина может порождать сразу несколько проблем. Таким образом, на этом этапе проблемы описываются как структуры связей между различными характеристиками ситуации.

Хорошо структурированной проблемой называется проблема с известными количественными отношениями между характеристиками ситуации (например,

или результативности работы персонала). Плохо структурированная проблема — тот случай, когда характер связей не известен или только качественно описан. Описание связей между характеристиками рабочей ситуации составляет основное содержание модели проблемы.

Определение причинрасхождений реальной и требуемой ситуации позволяет сформулировать цель деятельности менеджера — устранение этих причин. Цель в психологии определяется как осознанный образ или предвосхищение конечного результата действий. Цели должны быть сформулированы возможно более конкретно и в количественном виде, позволяющем затем, на этапе исполнения, «измерять» уровень их достижения. Например, если основной проблемой «плохой» работы персонала признан низкий уровень исполнительной дисциплины, а ее основной причиной — неэффективный внутрифирменный контроль, должны быть четко сформулированы конечные требования к системе контроля (вид, периодичность, основные показатели).

Формулировка целейпозволяет перейти к постановке задач. Задача, как уже отмечалось выше, — это цель, отнесенная к средствам и условиям ее достижения. Таким образом, цели как требуемые конечные результаты при формулировании задачи дополняются указанием на возможности, ограничения, средства, ресурсы организации (люди, финансы, технические средства и т. д.), которые могут быть учтены или должны быть использованы для достижения цели. Корректно сформулированная задача — это 90% успеха решения проблемы.

Поиск решений (генерация альтернатив).Основная линия поиска решений — последовательная переформулировка проблем и задач. Творческий результат связан прежде всего с новым «видением» проблемы и задачи. В содержательном плане это не только дополнение описания проблемы новой информацией, но и систематизация информации и выявление новых отношений между условиями задачи, т. е. переструктурирование проблемы и задачи. Р. Акофф приводит яркий пример удачного решения проблемы: в одной организации сотрудники постоянно жаловались на то, что лифт в здании формы очень медленно перемещается от этажа к этажу. Стандартное решение проблемы очевидно: заменить лифт на более скоростной. Понятно, что это требует значительных расходов. Первая формулировка задачи была такой: снизить время пребывания сотрудника в лифте. Решение: заменить лифт. Переформулировка исходной проблемы и задачи: время пребывания в лифте только кажется сотрудникам чрезмерно долгим, поскольку они в этот момент ничем не заняты, поэтому возникает другая задача: сделать так, чтобы время пребывания в лифте долгим не казалось. Решение: поскольку большинство сотрудников фирмы — женщины, в лифте повесили зеркало, и поток жалоб прекратился.

Поиск решений называется также этапом генерации альтернатив,поскольку очень важно расширить поле возможных решений, чтобы не упустить наиболее эффективные варианты. Расширение множества возможных вариантов решений поддерживается различными эвристическими техниками, основанными на переформулировании проблем и задач (техника метаплана, контрольные вопросы и т. п.).

Завершается этот этап составлением плана осуществлениякаждого из вариантов решений.

Формулирование критериев оценки.Чтобы сделать выбор из множества генерированных вариантов решений, необходимо их предварительно оценить. Для чтпгп нрпйупттимп иметь критеоии опенки. Существуют два основных понимания

критерия. Первое понимание: критерий — это целевая функция, т. е. функция, связывающая варианты решений с уровнями достижения одной из целей.

Каждый частный критерий показывает, насколько вариант решения обеспечивает достижение одной из поставленных целей. Достижение поставленной цели в зависимости от уровня ее значимости может интерпретироваться как «полезность» решения. Поскольку в практике управления, как правило, каждое решение вносит вклад в достижение не одной цели, оценка решений становится многокритериальной.Таким образом, решения оцениваются с точки зрения того, что они значат для достижения совокупности сформулированных целей. Критерии этого вида называются критериями полезности или предпочтительностивариантов решений.