Психология менеджмента

Таким образом, принятие решений связано с интеракцией личности менеджера и ситуации. Сама необходимость принятия решений и степени свободы менеджера в выборе решений определяется характером управленческих ситуаций, типом организации и должностной позицией менеджера. С точки зрения необходимости, свободы или, напротив, рутинности принятия решений, ситуации описываются показателем рестриктивности — свободы действий ².

Под рестриктивностьюпонимается мера исключения возможности изменения ситуации за счет действий субъекта, мера нежелательности или невостребованности активных целенаправленных действий. Показатель рестриктивности ситуации включает шесть признаков.

¹ KuhlJ .Handlungs und lageorientierung // Management-diagnostik / Hrstg. W. Sarges. Gottingen; Zurich, 1990. S. 247-252.

² HoffE.-H., Lappe L, Lempert W.Sozialisationstheoretische Ueberlegungen zur Analyse von Arbeit, Betrieb und Beruf // Soziale Welt. 1982. 33. S. 508-536.

1. Временная структура: навязчивый ритм работы — самостоятельное структурирование рабочего времени.

2. Пространство действий: привязанность к рабочему месту — частые перемещения.

3. Социальные отношения: индивидуальная — групповая работа, кооперация — конкуренция.

4. Ответственность и контроль: внешний контроль — самостоятельный контроль рабочего времени, содержания и результатов деятельности.

5. Квалификация и требования к результатам деятельности: высокая — низкая квалификация, однообразные — творческие требования.

6. Нагрузка: степень самоопределения нагрузки в разные периоды времени.

Принятие решения предполагает не только взаимодействие с ситуацией, но и взаимодействие с персоналом. Менеджер может индивидуально выполнять концептуальную работу (от осознания проблемной ситуации до постановки задачи) и санкционировать решения, а поиск вариантов решения поручать своим подчиненным или участвовать в групповом решении задач подчиненными.

В разработанной Р. Бейлсом интеракционистской концепции группового решения выделяются два аспекта групповой деятельности.

1. Внешняя ситуация группы: задача приходит в группу извне, отражает требования внешней среды (формулируется руководителем), и процесс решения задачи означает сначала нарушение, а затем восстановление равновесия группы с внешней средой, все взаимодействия (интеракции) членов группы по поводу содержания задачи соответственно являются «задачными» интеракциями, которые развертываются в следующей последовательности: ориентация в ситуации — оценка направлений решения задачи — контроль (попытки членов группы повлиять на других и убедить друг друга).

2. Поскольку попытки решения задачи, как правило, приводят к разнообразию точек зрения и отстаиваемых членами группы решений, сложившаяся структура отношений в группе нарушается, возникают новые «клики» и коалиции: например, друзья могут оказаться «по разные стороны линии фронта» в групповой дискуссии и яростно защищать разные варианты решений (которые могут касаться и их доходов, авторитета, перспектив карьеры и прочих жизненно важных интересов), т. е. изменяется внутренняя ситуация группы, поэтому в ней начинаются процессы восстановления структуры и целостности группы, ее реинтеграции, т. е. социально-эмоциональные интеракции, реализующиеся в следующей последовательности: принятие совместного решения как содержательной основы объединения группы — снятие напряженности(психологическая поддержка обиженных, «проигравших» в отстаивании своего варианта решения) — интеграция группы(после принятия решения в новой групповой ситуации меняется, в зависимости от принятого решения, статус членов группы, и каждому ее члену надо найти свое место в изменившейся групповой структуре).

Таким образом, процесс решения задачи сопровождается внутригрупповыми интеракциями, направленными на то, чтобы обеспечить соответствие структуры группы новой задаче, т. е. соответствие внутренней и внешней ситуации группы. Структурные изменения группы под воздействием все новых и новых задач явля-

Факторный анализ эмпирических данных (наблюдений, тестовой диагностики, взаимных оценок членов группы) позволил выделить три основных измерения положения индивидуума в группе в процессе группового решения задач:

♦ место в позиционной иерархии (лидер — ведомый);

♦ вклад в решение задачи (выдвижение и развитие идей);

♦ вклад в групповую эмоциональную атмосферу (позитивный — негативный). Соответственно, участвуя в групповом решении задач, менеджер должен распределять свое внимание по трем направлениям.

1. Регулировать отношения членов группы: «делать свою политику» в отношении персонала.

2. Отслеживать содержательное продвижение в решении задачи.

3. Заботиться об оптимальной атмосфере работы в группе.

Следовательно, взаимодействие с ситуацией и персоналом образует два тесно взаимосвязанных процесса управления, поскольку вовлечение подчиненных в процесс принятия решений важно как с точки зрения повышения эффективности решения задач, так и с точки зрения влияния на процесс формирования рабочей группы. Соответственно у менеджера сосуществуют два взаимосвязанных класса целей:

♦ во-первых, обеспечить эффективное решение задач;

♦ во-вторых, через управления процессом лх решения воздействовать на групповую динамику.

В зависимости от того, как и на что менеджер обращает больше внимания (собственно на задачи или на формирование группы), выделяют различные стили руководства.

Стили руководства могут различаться по степени привлечения подчиненных к принятию решений, образуя некий континуум между двумя полюсами: авторитарным стилем и демократическим. С некоторыми модификациями континуум стилей представлен на рис. 11.6.

Нетрудно заметить, что стили 1-3 характеризуют разные варианты предложения готовых решений подчиненным, а стили 5-7 — привлечения подчиненных к принятию решений. Предложение решений также весьма важно, поскольку является естественным интерактивным продолжением концептуальной работы менеджера.

Б. Керн приводит простую схему, иллюстрирующую взаимопонимание руководителя и подчиненных при предложении решения:

«Сказано — еще не значит услышано»,

«Услышано — еще не значит понято»,

«Понято — еще не значит согласовано»,

«Согласовано — еще не значит сделано»,

«Сделано сейчас — еще не значит, что будет делаться всегда».

Стили могут различаться также с точки зрения ориентации на задачу или на персонал. Эти две ориентации рассматриваются как два «измерения» стиля руководства. В работах, проведенных в Университете штата Огайо, идентифицированы два взаимно независимых фактора.

1. «Структурированность» — стиль, связанный с определением и структурированием руководителем рабочих ролей сотрудников для достижения целей подразделения.

2. «Принятие во внимание» — принятие во внимание ожиданий, чувств и потребностей сотрудников.

В Мичиганском университете выделены два измерения стиля руководства.

1. «Ориентация на продукцию» — сотрудники рассматриваются как инструмент достижения организационных целей, задачи, отношения и роли внутри группы точно определены, основную часть решений принимает руководитель, в случае необходимости используется власть и принуждение для осуществления решений руководителя, хотя и признается важность потребностей и целей подчиненных, но они находятся на периферии внимания руководителя.

2. «Ориентация на персонал» — подчеркиваются межличностные аспекты работы, руководитель проявляет интерес к потребностям и целям подчиненных и пытается их понять, личность и индивидуальность подчиненных принимается, руководитель готов принять участие в обеспечении их личностного роста, поддержать самореализацию в работе, руководитель в установленных рамках расположен к делегированию решений и поддерживает само- и соопределение сотрудников.

Отрицательная корреляция стилей означает склонность популяции руководителей к односторонней ориентации, позитивная корреляция — к сочетанию ориентации, их балансировке, обеспечивающей наивысшую эффективность руководителя.