Ух ты! Сервис
Ух ты! Сервис читать книгу онлайн
Книга «Ух ты! Сервис» написана Виталием Антощенко, руководителем «Объединенной Консалтинговой Группы». Это издание посвящено теории и практике оказания высококачественных услуг клиентского сервиса, необходимого для успешной и продуктивной работы любой организации. Книга состоит из семи глав, в каждой из которых описаны общие принципы стратегии построения идеальной клиентоориентированной компании. Автор объединил наиболее ценные факты и термины о практике оказания сервисных услуг, сформировав словарь ключевых терминов. Читателю предлагаются полезные практические советы (в том числе с учетом опыта зарубежных фирм) по развитию профессионализма, общению с клиентами, созданию крепкой и доверительной атмосферы в коллективе. Работа создавалась на основе положительного практического опыта автора, что делает ее ценным инструментом в работе любого профессионала в области продаж, сервисных и консалтинговых услуг.
Внимание! Книга может содержать контент только для совершеннолетних. Для несовершеннолетних чтение данного контента СТРОГО ЗАПРЕЩЕНО! Если в книге присутствует наличие пропаганды ЛГБТ и другого, запрещенного контента - просьба написать на почту [email protected] для удаления материала
Каких людей мы хотим сделать счастливыми? Таких Сотрудников и надо искать, быть для них привлекательными. Мой личный пример: своим трудом я достаточно зарабатываю и при этом успеваю получать удовольствие от жизни. Поэтому наша компания старается быть привлекательной для трудолюбивых и позитивных людей.
Когда компания знает, чем ей нравится заниматься, и понимает, чем привлекает других людей, с этого момента начинается Клиентоориентированность. Познавая самих себя, свое дело, мы формируем привычку, позволяющую понять Клиентов, знать Конкурентов и сосредоточиться только на ключевых направлениях, на которых наиболее успешны.
Делайте ставку на суть своей компании и рассказывайте о ней с огненной страстью! Это значит, что для появления отличных Сотрудников надо уже сейчас верить в то, что мы успешные и счастливые.
Обратимся снова к опыту Zappos. Она начинает включать Сотрудников в свою Корпоративную культуру еще до того, как их приняли «на борт». Все, кто хочет устроиться на работу в Zappos, должны обязательно присоединиться к особой социальной сети под названием ZapposInsiders. Там потенциальному Сотруднику надо общаться с уже работающими специалистами, демонстрировать желание быть принятым и проявлять свою преданность компании.
В качестве другого примера можно привести IBM, которая на протяжении всей истории поддерживала жесткие стандарты соответствия своей идеологии. Бывший вице-президент по маркетингу Фрэнсис Роджерс (Francis (Buck) Rogers) пишет в книге «The IBM way»: «IBM начинает пропитывать сотрудников своей… философией еще задолго до того, как они приступают к работе, на самом первом собеседовании. Для некоторых “внушение” звучит как “промывка мозгов”, но я не думаю, что в этом есть что-то плохое… Каждому, кто хочет работать в IBM, говорят: “Посмотрите, вот как мы делаем бизнес… У нас имеются некие конкретные соображения по этому поводу, и, если вы будете у нас работать, мы научим вас, как обращаться с клиентами. Если наше отношение к обслуживанию клиентов несовместимо с вашим, мы расстанемся – и чем быстрее, тем лучше”» [43].
3. Интервью, к которому невозможно подготовиться
Наивысшей по психологическому напряжению точкой в процессе подбора нового члена команды является интервью. От его организации и проведения зависит правильность выбора новичка. Специалист, принимающий решение, кого взять, может ошибиться и не разглядеть верного кандидата, чье место займет случайный человек и испортит своей работой образ компании в глазах других Сотрудников и Клиентов.
Часто Руководителя волнует только то, что Клиенты могут остаться недовольными, если взять на работу не того. Но он недооценивает деморализующее воздействие неправильно выбранного человека на других Сотрудников. А после этого и недовольный Внешний Клиент не заставит себя долго ждать.
Повысить вероятность правильного выбора поможет такое интервью, к которому соискатель не сможет заранее подготовиться.
Это означает, что человек не услышит вопросы с заранее известными ответами. Ведь соискатели читают книги и статьи в Интернете, которые рассказывают, как готовиться к интервью, что писать в резюме, какие вопросы обычно задают и каких ответов ожидают.
Вам не нужны безликие ответы от кандидата. Вам нужно понять, каков человек, сидящий перед вами, что он думает о жизни, какой у него характер и привычки. Вы выбираете «посла» своего бренда!
Для того чтобы получать максимально честные ответы, нужно организовать интервью особым образом:
а) его должен обязательно проводить человек – носитель Корпоративной культуры. Недостаточно, чтобы интервьюер имел визитку с надписью «менеджер по персоналу» или «ведущий специалист в области человеческих душ». Очень часто на этой позиции находится просто «сам по себе отличный» специалист. У него большой опыт подбора. Он профессионально «продает» соискателю вакансию и работает хорошо, но в соответствии со своим представлением о том, как это должно быть.
Представьте, если бы вдруг специалист, который отлично набирал Сотрудников в Lufthansa – компанию, известную своей чопорностью и холодностью, иногда граничащей с грубостью, – вдруг попал в Southwest Airlines. Что стало бы через некоторое время с их девизом «Мы делаем полет веселым»?
У интервьюера может не быть никакого особого статуса, но он должен «дышать» с компанией в одном ритме, воспринимать окружающий мир на 100 % так, как написано в Видении и закреплено в Ценностях. Иногда достаточно просто взглянуть на человека или услышать его первые слова, чтобы понять, «свой» он или «чужой». И Сотруднику, проводящему собеседование, нужно уметь это чувствовать.
Например, в нашей компании Ценность № 1 – Команда. По некоторым вакансиям, где работа в группе особенно важна, мы проводим собеседования с привлечением своих Сотрудников. Это нужно для того, чтобы узнать их мнение, насколько соискатель впишется в команду и будет ли с ним комфортно работать. Так мы повышаем вероятность выбора правильного человека и лишний раз показываем всем, что именно наши Ценности управляют компанией;
б) интервью должно состоять из жизненных ситуаций, выявляющих основные Клиентоориентированные качества будущего Сотрудника, такие как: участие, инициатива, понимание, терпение, доброжелательность. Например, если вам важно выяснить, есть ли в привычках соискателя участие и инициатива, смоделируйте в момент его прихода отключение электричества в офисе и попросите помочь, допустим, со свечками. Достаточно понаблюдать, как человек ведет себя в этой ситуации, чтобы понять, подходит он вам или нет. Проведя через такой «эксперимент» нескольких соискателей, вы получите возможность сравнить нюансы их реакции.
Отличный тест, проверяющий у соискателя такую Ценность, как Команда, проводят некоторые компании. Они приглашают принять участие в футбольном матче или другой игре, в которой требуется совместное действие. При забитых мячах или результативных передачах человек, ориентированный только на себя, будет всячески подчеркивать свою роль; тот же, кто умеет работать в команде, сочтет успех общим достижением.
Единственное, о чем нужно обязательно помнить: все ситуации должны быть морально допустимы и ни в коем случае не задевать личность соискателя. Клиентоориентированная компания не может себе позволить рисковать репутацией. Любые ваши действия влияют на работающих Сотрудников или созидательно, или разрушительно.
Перед тем как придуманная ситуация будет использоваться в работе с соискателями, обязательно обсудите ее с 5–10 ключевыми Сотрудниками вашей компании. Все должны подтвердить, что она не является унизительной для достоинства человека или выглядеть злой шуткой;
в) интервьюер должен использовать преимущественно открытые вопросы. На закрытый вопрос можно ответить только утвердительно или отрицательно, а в открытом вопросе есть много вариантов ответов.
Пример закрытого вопроса: «Вы любите работать?» Ожидаемый ответ соискателя будет, конечно, «Да». Открытый вопрос: «Что для вас работа?» Здесь уже соискателю придется дать развернутый ответ, и уже вы сами можете уточнить какие-то аспекты.
С помощью открытых вопросов вы лучше поймете систему Ценностей человека, сидящего перед вами. Открытые вопросы должны работать на то, чтобы вам стало совершенно очевидно, насколько соискатель является «родственной душой» для компании;
г) соискатель должен рассказать о себе конкретные истории, подтверждающие наличие тех же Ценностей, которые есть у компании.
Например, при собеседовании в одно медицинское учреждение кандидатам на интервью надо было вспомнить пример из их жизни, когда они помогали другим людям. Соискателю, рассказавшему, что он как-то раз привозил родственнику домой продукты, когда тот разболелся, было отказано в приеме на работу. В компании сочли, что у него недостаточно сильно проявлено качество участия. Ему бы отдали предпочтение, если бы он перевез родственника к себе домой на время выздоровления;
