Личная эффективность

Эта потеря энергии была очевидна в случае с Джоном. Он был звездой своей корпорации. Но поскольку он — по крайней мере отчасти — больше думал о своей грядущей награде — тепленьком местечке, то недостаточно концентрировался на той тяжелой работе, которую надо было делать в настоящий момент. И потому не предъявлял высоких требований к людям, которыми руководил. Чтобы добиться от них большего, Джону надо больше полагаться на собственные внутренние ценности.

Сосредоточен ли я на других?

Это трудно признать, но большинство из нас чаще ставят на первое место собственные нужды, а не общее дело. На самом деле это вполне здоровая тенденция — механизм выживания. Но, когда следование собственным интересам руководит нашими отношениями, разрушается доверие, которое испытывают к нам другие. Даже если люди соглашаются с нашими желаниями, наши отношения с ними перестают быть для них источником энергии. И со временем мы лишаемся той самой поддержки социума, которую ищем.

Концентрироваться на других означает ставить общее благо в отношениях, группах или организациях выше собственного блага, пусть даже для этого надо идти на жертвы. Когда Джон перешел в базисное состояние лидерства, он принял для себя неопределенность своего будущего. Ему обещали завидную должность, и ему надо было лишь выждать несколько месяцев. Однако Джон чувствовал себя несчастным и потому решил отказаться от этой должности ради возможности проявить качества истинного лидера. Когда он переключил передачу, то пожертвовал личными гарантиями ради большего блага.

Вспомним слова Роберта: «Дело было не во мне: мне было необходимо сделать это ради блага всей организации». Войдя в базисное состояние лидерства, он предложил президенту совета новое стратегическое направление работы и сказал, что, если совет его не поддержит, он уйдет без сожалений. Он знал, что эта стратегия принесет благо организации вне зависимости от того, как это скажется на нем лично. Роберт поставил интересы организации на первое место. Когда лидер ведет себя подобным образом, люди это видят, и таким образом лидер завоевывает их уважение и доверие. И тогда растут шансы, что и члены группы поставят на первое место коллективное благо. Когда это происходит, задачи, ранее казавшиеся неразрешимыми, становятся выполнимыми.

Открыт ли я вовне?

Закрытость по отношению к воздействиям извне позволяет нам сосредоточиться на своей работе, но она же ведет к тому, что мы не замечаем знаков, указывающих на необходимость измениться. Эти знаки заставили бы нас пренебречь контролем и пойти на риск, поэтому отказ их замечать — это проявление самозащиты. Но вместе с тем это и проявление самообмана. Джон убедил себя в том, что сделал все, что мог, для своей погибающей компании, хотя в глубине души понимал, что может изменить ситуацию к лучшему. Роберт тоже занимался самообманом, пока кризис и новые возможности не заставили его открыться и понять, что он лишь играл предоставленную ему роль, но не использовал свои знания и эмоции для того, чтобы переступить через эти ограничения и стать настоящим лидером для своих сотрудников.

Если мы спросим себя, открыты ли мы вовне, то фокус нашего внимания переместится с контроля над нашим окружением к тому, чтобы учиться у него, а это поможет нам распознать необходимость изменений. В результате происходят две вещи. Во-первых, нам приходится импровизировать, реагируя на то, чего мы ранее не замечали, а это означает, что надо порвать с рутиной. Во-вторых, мы активно и искренне интересуемся ответной реакцией, поскольку для того, чтобы выжить, надо в результате проб и ошибок получить точную картину результатов нашей деятельности. Поскольку люди больше доверяют нам, когда мы находимся в этом состоянии, они, как правило, снабжают нас более точной обратной связью, понимая, что мы скорее предпочтем учиться на ошибках и не выместим досаду на вестнике. Так возникает цикл обучения и роста способностей и возможностей, и это дает нам возможность видеть то, чего люди обычно не замечают, и создавать стратегии трансформации.

Применение базисных принципов

Я не только рассказываю другим людям о базисном состоянии лидерства, но и стараюсь применять эту концепцию в собственной жизни. Я был руководителем проекта в Центре образования руководителей Мичиганского университета. Обычно этот центр проводит недельные курсы, в которых участвуют 30–40 руководителей компаний. Было решено разработать новый продукт — комплексный недельный семинар по различным аспектам лидерства. Начать его должен был К. Прахалад со стратегической перспективы, а затем Ноэл Тичи, Дейв Ульрих, Карл Вик и я должны были выступить со своими докладами. Перед нами стояла цель заполнить аудиторию на 400 мест. Поскольку у каждого из докладчиков имелось достаточно последователей в той или иной области мира бизнес-руководителей, мы были уверены, что сможем заполнить зал, и потому поставили эту программу на июль, когда наши мощности были недогружены.

В самом начале планирования и организации все шло великолепно. Консультант по маркетингу сказал, что, по его мнению, за три недели до семинара у нас уже будет половина нужного количества. Когда подошел этот срок, у нас было чуть меньше половины заявок, и мы думали, что все в порядке. Но тут другой консультант указал, что, учитывая формат мероприятия, нам вряд ли удастся «завербовать» достаточное количество участников в оставшиеся три недели. Это ошеломляющее предсказание означало, что участников будет вдвое меньше, чем мы ожидали, и что нам еще повезет, если мы выйдем в ноль.

Будучи руководителем группы, я представил себе всевозможные негативные последствия. Наши преподаватели, привыкшие собирать полные аудитории, почувствуют обиду, увидев неполный зал, декан наверняка захочет узнать причины, а персонал центра в качестве крайнего скорее всего укажет на главу проекта. Той ночью я несколько часов ходил из угла в угол, меня переполняли ужас и стыд. Наконец я сказал себе, что нет никакого смысла вести себя подобным образом. Я подошел к столу и записал свои четыре вопроса. Размышляя над ними, я пришел к выводу, что сейчас я больше думаю о своем удобстве, руководствуюсь внешним давлением, думаю только о своих интересах и закрыт от стимулов извне.

И тогда я спросил себя — какого результата я хочу добиться? И написал так: я хочу, чтобы центр научился предлагать новые продукты мирового класса, которые со временем начнут пользоваться большим спросом. Когда это стало понятно, меня осенило: поскольку мы впервые делаем такой семинар, нам вовсе не обязательно получить большую прибыль! Это, конечно, было бы неплохо, но мы были бы довольны, если бы узнали, как правильно готовить и проводить такого рода мероприятия, вышли в ноль и заложили фундамент для будущих прибылей.

И тогда я задал себе вопрос: как мне начать ориентироваться на нужды людей? В тот момент я был полностью сосредоточен на себе, беспокоился из-за своей репутации, и моей первой реакцией была досада на персонал центра. Но, изменив фокус и представив, о чем думают наши сотрудники этой ночью, я осознал, что они скорее всего тревожатся, как бы утром я не начал обвинять их в случившемся. И внезапно я понял, что должен и подбодрить их, и поставить перед ними трудную, но вместе с тем интересную задачу.

И наконец, я подумал, что в моем случае подразумевает открытость вовне — движение вперед, приобретение нового опыта, пусть даже я ощущаю определенное неудобство. Мне надо было заняться исследованием вопроса, а не вести себя как эксперт-всезнайка.

Я немедленно взялся за составление списка маркетинговых стратегий, хотя полагал, что многие из них окажутся ерундой, поскольку в маркетинге я не разбираюсь. На следующий день я собрал весь коллектив — естественно, все они были настороже. Я спросил у них, к какому результату мы стремимся. А то, что произошло после, — хороший пример того, насколько заразительным может быть базисное состояние лидерства. Мы обсуждали стратегии, которые помогли бы увеличить количество участников, я сказал сотрудникам, что у меня имеется несколько сырых идей по части маркетинга — мне неловко ими делиться, но я готов делать что угодно, чтобы оказаться полезным. Сотрудники смеялись над многими из моих наивных предложений об усилении рекламы и о разработке привлекательной ценовой политики. Однако мои предложения положили начало серьезной дискуссии, и группа устроила мозговой штурм по разработке коллективной стратегии. Поскольку я был открыт, у каждого было время и возможность выступить. В итоге сотрудники предложили интересные способы взаимодействия со СМИ и подходы к ценообразованию. Во время этого собрания у группы возникло ощущение общей цели, общей реальности, общего вклада и единства. Они разошлись, ощущая прилив оптимизма, и впредь работали как энтузиасты.