Личная эффективность

Сравнение результатов нашей обычной работы с тем, чего мы добиваемся в свои лучшие моменты, порождает желание улучшить то, что мы делаем сейчас. Память о том, что в прошлом нам случалось делать свое дело лучше, вселяет в нас уверенность, что мы сможем добиться этого снова; она подавляет страх перед неизвестностью и риском.

Задаем четыре вопроса

Конечно, понимать, что такое базисное состояние лидерства, и осо­знавать его силу не означает находиться в этом состоянии. А чтобы перейти в него, нужно приложить усилия. Для начала нам следует задать себе четыре вопроса, которые соответствуют четырем качествам базисного состояния.

Чтобы продемонстрировать, как каждое из этих качеств влияет на наше поведение, когда мы пребываем в базисном состоянии лидерства, я в качестве примера расскажу вам о двух руководителях. Один из них президент компании, назовем его Джон Джонс. Второй, Роберт Ямамото, исполнительный директор Молодежной торговой палаты Лос-Анджелеса. Оба они, столкнувшись с серьезными трудностями, изменили собственный взгляд на работу и жизнь. С Джоном я познакомился на курсах для руководителей, где был преподавателем. Джон был успешным лидером, не боящимся перемен: в своей корпорации он руководил перестройкой двух компаний. Однако он чувствовал себя разочарованным. Дело в том, что ему обещали пост президента одной из крупнейших в корпорации компаний сразу после того, как уйдет в отставку нынешний президент, — что должно было произойти в ближайшем будущем. А пока ему предложили временно возглавить компанию, которую все считали совершенно неэффективной. В обязанности Джона входило закрыть компанию, однако он воспринял ситуацию как брошенный ему вызов и решил перестроить компанию. Однако, проработав в ней девять месяцев, Джон не добился серьезных улучшений, и подчиненные не разделяли его стремлений.

Находитесь ли вы в базисном состоянии лидерства?

Вспомните моменты, когда вы находились в базисном состоянии лидерства — когда как лидер вы были в наилучшей форме, — и обратитесь к этому перечню характеристик, чтобы определить, какие качества вы тогда проявили. Затем поставьте галочку напротив пунктов, которые описывают ваше поведение в настоящий момент. Сравните прошлое и настоящее. Если разница большая, что необходимо изменить, чтобы вернуться в базисное состояние?

Роберт добивался результатов, которые считал вполне приемлемыми (если не исключительными) для своей компании. И потому, когда новый президент правления попросил его написать заявление об отставке, Роберт был ошеломлен. Он пережил период болезненного самоанализа, перестал доверять людям и усомнился в собственных навыках как руководителя и лидера. Испытывая беспокойство за свою семью и свое будущее, он начал подыскивать новую работу и написал заявление, о котором его попросили. Как вы увидите, хотя для Джона и Роберта ситуация была непростой, они находились в преддверии изменений лучшему.

Нацелен ли я на результат?

Бóльшую часть времени мы нацелены на комфорт. Мы стараемся делать то, что умеем делать. Может, мы даже полагаем, что стремимся к новому, но если для этого необходимо выйти из собственной зоны комфорта, мы исподволь — практически бессознательно — стремимся этого избежать. Пусть даже на словах мы выступаем за грандиозные цели, но работу свою организовываем так, чтобы в административном отношении она была максимально комфортной: это дает нам возможность избегать конфликтов. Однако в результате мы лишь воспроизводим старое.

Зачастую окружающие «помогают» нам поддерживать это заблуждение. Ориентация на комфорт подразумевает лицемерие, самообман — и нормальное существование. Понимание того, какого результата мы стремимся достигнуть, заставляет нас перестроить свою жизнь. Вместо того чтобы бежать от проблемы, мы идем навстречу возможности, которой раньше не существовало. Мы становимся более активными, целеустремленными, оптимистичными, сильными и упорными. Мы также ощущаем себя более энергичными и этой энергией заряжаем окружающих.

Посмотрим, что случилось с Джоном. Когда я первый раз говорил с ним, он описывал мне свою стратегию без особого энтузиазма. Чувствуя его пассивность, я задал ему вопрос, чтобы проверить, насколько он стремится достигнуть цели, которую, по его словам, поставил перед собой.

Предположим, вы рассказали своим подчиненным правду: что на самом деле никто не ждет от вас успеха, что вас определили сюда временно, всего на полгода, что вам обещали теплое местечко по окончании этого срока. А затем скажите им, что вы вместо этого решили отказаться от теплого местечка и рискнуть своей карьерой, поставив на этих людей. И затем, заново исполнившись оптимизма в отношении перспектив компании, вы поставите перед своими сотрудниками задачи, которые выходят за пределы их обычных возможностей.

К моему изумлению, Джон ответил, что уже начал задумываться о чем-то подобном. Он схватил салфетку и быстро набросал новую стратегию вместе с планом ее реализации, включая перестановки персонала. Идея была очень четкой и неотразимой, и вот Джон уже бурлит энергией.

Что произошло? Джон был президентом своей компании и потому обладал определенными властными полномочиями. И он перестроил две другие компании, а это свидетельствует о том, что у него есть знания и компетентность, необходимые для лидера, руководящего переменами. Однако Джон не смог успешно осуществить перестройку в этой компании. Почему? Потому что он вернулся в свою зону комфорта. Он делал все ради проформы, делал то, что работало раньше. Джон подражал успешному лидеру — в данному случае себе самому. Однако подражание не поможет войти в базисное состояние лидерства. Если бы я обвинил Джона в том, что он не проявляет приверженности своему видению, он бы оскорбился и принялся горячо спорить, отрицая правду. А мне надо было лишь подтолкнуть его в правильном направлении. Как только Джон представил себе результат, который хотел получить, и искренне решил его добиться, возникла новая стратегия, и Джон ощутил прилив сил.

Теперь вернемся к Роберту, который отправился на свое последнее, как он полагал, заседание совета директоров и внезапно обнаружил, что его поддерживает гораздо больше народа, чем он полагал. И, как ни удивительно, к концу заседания он по-прежнему занимал свою должность. Тем не менее эта удача заставила его продолжить переоценку собственных ценностей. Роберт начал обращать больше внимания на свои действия; он заметил, что склонен работать на тактическом уровне и тяготеет к выполнению рутинных задач. И Роберт пришел к выводу, что ведет себя не как лидер, а как управляющий. Он всего лишь играл роль, уступая «должность» лидера президенту совета, не потому, что этот человек обладал знаниями и видением, необходимыми для лидера, а потому, что право руководить связано с этой должностью. «Неожиданно для себя я принял решение стать настоящим лидером своей организации, — сказал Роберт. — Я как будто заново родился. Но дело было не во мне: мне необходимо было сделать это ради блага всей организации».

Решив стать «настоящим лидером», Роберт задумался о стратегических целях, которых он хотел бы достичь. И в этот момент он заметил, что вышел из своей зоны комфорта — начал вести себя по-новому и ставить перед собой новые задачи.

Руководствуюсь ли я собственными внутренними ценностями?

В нормальном состоянии мы подчиняемся давлению социума, чтобы избегать конфликтов и не порывать связи с нашими коллегами. Однако со временем мы начинаем чувствовать, что связь ослабла, поскольку избегание конфликтов ведет к политическим компромиссам. Мы начинаем терять собственную уникальность и цельность, а стоящие перед нами цели (творческое стремление к внешнему результату) превращаются в стремление сохранить мир. По мере углубления этой проблемы мы начинаем терять надежду и энергию.