Личная эффективность
Личная эффективность читать книгу онлайн
Еще до выхода моей книги «Дилемма инноватора»[1] мне позвонил Эндрю Гроув, тогдашний председатель правления Intel. Он прочел одну из моих ранних статей о подрывных технологиях и хотел, чтобы я выступил перед его прямыми подчиненными и представил мои исследования и их возможную применимость для Intel. Я радостно полетел в Кремниевую долину и явился к Гроуву точно в назначенное время — лишь для того, чтобы услышать: «Знаете, тут кое-что произошло. У нас есть для вас не больше десяти минут. Расскажите нам, какой смысл ваша модель подрывных технологий имеет для Intel». Я ответил, что не могу — мне нужны все тридцать минут для того, чтобы в деталях объяснить модель, потому что любые конкретные соображения об Intel будут иметь смысл только в этом случае. После десяти минут моих объяснений Гроув перебил меня: «Так, модель я понял. Теперь просто скажите, что это означает для Intel».
Я продолжал настаивать, что мне нужно еще десять минут, чтобы объяснить процесс дизрупции на примере из совершенно другой отрасли — сталелитейной. Я рассказал, как Nucor и другие сталелитейные мини-заводы начали с атаки на самый нижний сектор рынка — выпуск стальной арматуры, — а затем стали постепенно продвигаться вверх, сбивая цены и подрывая позиции более крупных предприятий.
Когда я закончил рассказ, Гроув сказал: «О'кей, я все понял. Для Intel это означает, что…» — и озвучил перспективы новой стратегии компании по переходу в нижний сектор рынка для запуска процессора Celeron.
С тех пор я размышлял об этом миллион раз. Если бы я попытался объяснить Энди Гроуву, как он должен представлять себе производство и продажу микропроцессоров, меня бы просто убили. Но вместо того, чтобы рассказывать ему, что он должен думать, я научил его, как думать, — и после он самостоятельно смог принять правильное решение.
Эта история очень сильно на меня повлияла. Когда кто-нибудь спрашивает меня, что, на мой взгляд, он должен делать, я редко отвечаю на вопрос прямо. Вместо этого я рассматриваю вопрос через призму одной из моих моделей. Я описываю, как все происходит в какой-либо другой отрасли. После этого, как правило, мне говорят: «Да-да, я все понял», и сами отвечают на свой вопрос лучше, чем мог бы ответить я.
Мой курс в Гарвардской школе бизнеса построен так, чтобы помочь студентам понять, что такое теория правильного управления и на чем она строится. К этому скелету я присоединяю различные модели или теории, которые помогают студентам вникнуть во всевозможные аспекты работы директора по инновациям и роста. На каждом занятии мы рассматриваем одну компанию через призму этих теорий, используя их, чтобы объяснить, как компания оказалась в данной ситуации, и постараться понять, какие действия менеджмента должны дать желаемый результат.
В последний день занятий я прошу моих студентов точно так же взглянуть на самих себя и ответить на три вопроса. Во-первых, как обеспечить получение удовольствия от своей карьеры? Во-вторых, как сделать так, чтобы отношения со спутником жизни и семьей стали постоянным источником счастья? И, в-третьих, что делать для того, чтобы не попасть в тюрьму? Последний вопрос может показаться забавным, но на самом деле это не так. Двое из 32 человек нашей оксфордской группы стипендиатов Родса оказались за решеткой. Джефф Скиллинг из Enron учился вместе со мной в HBS. Они были хорошими парнями — но однажды что-то заставило их пойти не туда.
Внимание! Книга может содержать контент только для совершеннолетних. Для несовершеннолетних чтение данного контента СТРОГО ЗАПРЕЩЕНО! Если в книге присутствует наличие пропаганды ЛГБТ и другого, запрещенного контента - просьба написать на почту [email protected] для удаления материала
Идея вкратце
Если вы подобны большинству менеджеров, то, чем выше вы продвигаетесь по карьерной лестнице, тем сложнее вам получить непредвзятую обратную связь по результатам вашей работы. Без важнейшей информации от руководителей и коллег вы можете сделать ошибки, которые нанесут непоправимый урон организации и вашей репутации.
Как вы можете узнать, как вы на самом деле работаете, и избежать бедствия? Каплан рекомендует обратиться за ответами к самому себе. Регулярно задавайте себе вопросы, подобные этим: «Разъясняю ли я видение развития бизнеса своим сотрудникам?», «Распоряжаюсь ли я своим временем таким образом, чтобы достигать своих целей?», «Даю ли я сотрудникам своевременную и четкую обратную связь, с которой они могли бы работать?», «Как я веду себя в стрессе?»
Гораздо важнее задать правильные вопросы, нежели располагать всеми ответами. Применяя этот подход, вы преодолеваете трудности, которые неизбежно появляются на пути любого лидера, и создаете новые планы, чтобы оставаться в игре.
В этой статье я выделяю семь типов вопросов, которые лидеры должны задавать себе регулярно. Я не говорю, что на каждый из них есть «правильный» ответ или что все они подходят любому руководителю в любое время. Я лишь считаю, что успешные руководители могут регулярно улучшать свои результаты и предвосхищать серьезные проблемы в бизнесе, анализируя ситуацию со стороны и уделяя время ответам на ключевые вопросы.
Видение и приоритеты
Поразительно, но сплошь и рядом руководители не в силах задать себе вопросы: «Как часто я разъясняю подчиненным видение и приоритеты компании? Смогут ли мои сотрудники при необходимости сформулировать видение и приоритеты?» Многие руководители на бумаге обладают изобилием лидерских умений: навыками эффективного взаимодействия, стратегическим видением и аналитическими способностями, мастерством управления командой и, конечно же, способностями развивать видение перспективы. К сожалению, под гнетом ежедневных задач они часто не доносят надлежащим образом видение до персонала. Сотрудникам должно быть понятно, что требуется от них, чтобы эффективно работать. Крайне сложно управлять людьми, если у них нет четкого понимания, каков курс и чего от них ожидают.
Это было проблемой крупной компании из списка Fortune-200. Компания решила инвестировать в тысячу своих топ-менеджеров, отправив их на интенсивный двухдневный управленческий тренинг, по сто человек в группе. Перед каждой сессией участники проходили через безоценочную «обратную связь на 360 градусов», где ключевые элементы их индивидуальных результатов были проранжированы десятью подчиненными. Топ-менеджмент компании изучал результаты каждой группы, концентрируясь на пяти качествах вверху и пяти качествах внизу списка. Невзирая на то что компания была блестяще организована, характеристика «способность сформулировать видение» оказалась среди пяти наименее приоритетных почти в каждой группе. Руководители этой компании формулировали видение, но обратная связь от их подчиненных однозначно показала, что руководители не доносили до них идею достаточно часто или прозрачно, чтобы побудить к действию.
Сотрудники хотят понимать, куда движется бизнес и на чем им нужно концентрироваться. Так как мир изменяется, они хотят знать, как в связи с этим могут измениться приоритеты бизнеса и видение. В то время как менеджеров учат активно коммуницировать, многие или невольно недостаточно информируют сотрудников, или им не удается сформулировать конкретные приоритеты, которые придали бы ясность их видению. Как бы часто, по вашему мнению, вы ни обсуждали видение и стратегию, возможно, с точки зрения сотрудников, вы делаете это недостаточно регулярно или подробно. Посмотрите на директора компании, работающей в сфере новых биотехнологий, который был серьезно разочарован тем, с чем он столкнулся, — недостатком согласованности в команде его топ-менеджеров. Он был убежден, что компании необходимо привлечь масштабное финансирование путем выпуска акций в ближайшие полтора года, но топ-менеджеры хотели подождать несколько лет, пока два или три основных препарата, производимых компанией, не пройдут сертификацию качества. Они предпочитали отложить презентацию для инвесторов до того момента, когда компания станет прибыльной. Когда я спросил директора о видении, он смутился, осознав, что ни разу не изложил письменно концепцию развития компании. У него был хорошо сформулированный тактический план действий по каждому из продуктов компании, но не было оформленного видения, придающего единый смысл каждому из этих действий. Он решил организовать выездное совещание для топ-менеджеров компании, чтобы обсудить и четко сформулировать видение.
После активных дебатов участники быстро согласовали видение и стратегические приоритеты. Они поняли, что для достижения их общих целей бизнесу потребуется серьезное финансирование скорее раньше, чем позже, — в противном случае им придется свернуть некоторые инициативы, а они были определяющими в концепции развития компании. Как только менеджеры в полной мере оценили эту альтернативу, они поняли, чего старался достигнуть директор компании, и покинули собрание, единодушно поддерживая предложенную им стратегию финансирования. Директор был удивлен, как легко удалось сплотить его топов. Все потому, что они договорились о цели как компания, а разрешить отдельные сложности было куда проще.
Стандартная ловушка при формулировании видения — неспособность свести все к удобному списку действий. Выверка списка требует анализа, трудного выбора и компромиссных решений. Через эти нелегкие выборы формируются задачи ваших подчиненных. Один руководитель отдела продаж был огорчен тем, что его сотрудники не сосредоточены на задачах, выполнить которые было необходимо для достижения соответствующих целей региональных продаж. Как следствие, рост продаж был меньше плана, сформированного в начале года. Когда я попросил его перечислить от трех до пяти ключевых приоритетов, на которых должны были сфокусировать внимание его продавцы, он сделал паузу и потом объяснил, что таких приоритетов было пятнадцать и будет крайне затруднительно сократить список до пяти. По его словам, внезапно он осознал, в чем могло заключаться недопонимание между ним и его людьми: они не понимали, чего конкретно он хотел, потому что он не объяснил им задачи в связке с приоритетами, тем самым сделав их выполнимыми. Он размышлял над этой проблемой в течение двух недель, подробно осмысляя собственный опыт в качестве регионального менеджера и консультируясь с коллегами. Затем он выбрал три приоритета, которые считал решающими для роста продаж. По наиболее важным из них потребовалось провести основную работу по постановке целей нового бизнеса, а потом приложить усилия по достижению новых перспектив. Региональные менеджеры мгновенно все поняли и начали действовать, фокусируясь на этих инициативах. Дело в том, что иметь пятнадцать приоритетов — все равно что не иметь ни одного. Руководители несут ответственность за то, чтобы трансформировать видение в удобный набор приоритетов, который будет доступен для понимания и работы с ним.
Идея на практике
Каплан рекомендует регулярно задавать себе вопросы, относящиеся к семи типам проблем лидерства.
Неспособность разъяснить видение и приоритеты влечет для вас прямые потери — времени и бизнес-эффективности. Сложно делегировать полномочия, если ваши люди не видят полную картину, и как результат вы вынужденно делаете больше работы сами. Эта проблема может встречаться на всех уровнях организации, если ваши сотрудники в свою очередь не умеют доносить видение и эффективно распределять задачи между своими подчиненными.
