Личная эффективность
Личная эффективность читать книгу онлайн
Еще до выхода моей книги «Дилемма инноватора»[1] мне позвонил Эндрю Гроув, тогдашний председатель правления Intel. Он прочел одну из моих ранних статей о подрывных технологиях и хотел, чтобы я выступил перед его прямыми подчиненными и представил мои исследования и их возможную применимость для Intel. Я радостно полетел в Кремниевую долину и явился к Гроуву точно в назначенное время — лишь для того, чтобы услышать: «Знаете, тут кое-что произошло. У нас есть для вас не больше десяти минут. Расскажите нам, какой смысл ваша модель подрывных технологий имеет для Intel». Я ответил, что не могу — мне нужны все тридцать минут для того, чтобы в деталях объяснить модель, потому что любые конкретные соображения об Intel будут иметь смысл только в этом случае. После десяти минут моих объяснений Гроув перебил меня: «Так, модель я понял. Теперь просто скажите, что это означает для Intel».
Я продолжал настаивать, что мне нужно еще десять минут, чтобы объяснить процесс дизрупции на примере из совершенно другой отрасли — сталелитейной. Я рассказал, как Nucor и другие сталелитейные мини-заводы начали с атаки на самый нижний сектор рынка — выпуск стальной арматуры, — а затем стали постепенно продвигаться вверх, сбивая цены и подрывая позиции более крупных предприятий.
Когда я закончил рассказ, Гроув сказал: «О'кей, я все понял. Для Intel это означает, что…» — и озвучил перспективы новой стратегии компании по переходу в нижний сектор рынка для запуска процессора Celeron.
С тех пор я размышлял об этом миллион раз. Если бы я попытался объяснить Энди Гроуву, как он должен представлять себе производство и продажу микропроцессоров, меня бы просто убили. Но вместо того, чтобы рассказывать ему, что он должен думать, я научил его, как думать, — и после он самостоятельно смог принять правильное решение.
Эта история очень сильно на меня повлияла. Когда кто-нибудь спрашивает меня, что, на мой взгляд, он должен делать, я редко отвечаю на вопрос прямо. Вместо этого я рассматриваю вопрос через призму одной из моих моделей. Я описываю, как все происходит в какой-либо другой отрасли. После этого, как правило, мне говорят: «Да-да, я все понял», и сами отвечают на свой вопрос лучше, чем мог бы ответить я.
Мой курс в Гарвардской школе бизнеса построен так, чтобы помочь студентам понять, что такое теория правильного управления и на чем она строится. К этому скелету я присоединяю различные модели или теории, которые помогают студентам вникнуть во всевозможные аспекты работы директора по инновациям и роста. На каждом занятии мы рассматриваем одну компанию через призму этих теорий, используя их, чтобы объяснить, как компания оказалась в данной ситуации, и постараться понять, какие действия менеджмента должны дать желаемый результат.
В последний день занятий я прошу моих студентов точно так же взглянуть на самих себя и ответить на три вопроса. Во-первых, как обеспечить получение удовольствия от своей карьеры? Во-вторых, как сделать так, чтобы отношения со спутником жизни и семьей стали постоянным источником счастья? И, в-третьих, что делать для того, чтобы не попасть в тюрьму? Последний вопрос может показаться забавным, но на самом деле это не так. Двое из 32 человек нашей оксфордской группы стипендиатов Родса оказались за решеткой. Джефф Скиллинг из Enron учился вместе со мной в HBS. Они были хорошими парнями — но однажды что-то заставило их пойти не туда.
Внимание! Книга может содержать контент только для совершеннолетних. Для несовершеннолетних чтение данного контента СТРОГО ЗАПРЕЩЕНО! Если в книге присутствует наличие пропаганды ЛГБТ и другого, запрещенного контента - просьба написать на почту [email protected] для удаления материала
Существенной проблемой были расходы. Саттельбергеру удалось убедить руководство позволить ему сдавать учебные помещения в аренду другим компаниям, чтобы заработать деньги для этих проектов, но этого было мало. Он понимал, что не может давить слишком сильно и слишком быстро: если он переусердствует, то наверняка столкнется с сопротивлением. Поэтому, постепенно добывая средства, Саттельбергер готовился к решающему разговору, вооружаясь аргументами и фактами. Когда главный бухгалтер компании отказался давать ему зеленый свет, Саттельбергер пошел прямо к генеральному директору Юргену Веберу. Разговор оказался непростым, но Вебер в принципе согласился с тем, что проект корпоративного университета — достойная идея. «Ради бога, делайте, что хотите, — в конце концов сказал он Саттельбергеру, — только делайте все правильно и придерживайтесь бюджета».
Вебер и совет директоров постепенно начали видеть глобальную перспективу программ Саттельбергера. Затем, в марте 1998 года, когда Саттельбергер узнал, что Daimler-Benz собираются опередить Lufthansa, открыв собственный корпоративный университет, он сделал заключительный шаг. Твердо настроенный не дать Daimler-Benz оказаться первыми, он написал в совет директоров докладную записку с предложением о создании Школы бизнеса Lufthansa. Его инициатива была одобрена безо всяких проволочек, и уже в следующем месяце Lufthansa открыла первый в Европе корпоративный университет.
Весь процесс потребовал времени, которое, как мы уже увидели, целеустремленные менеджеры вполне способны найти. Саттельбергеру пришлось столкнуться с различными препятствиями, ждать и даже отказываться от некоторых аспектов своих проектов. В течение первых двух лет он ни с кем не обсуждал свою мечту о корпоративном университете, зная, что сначала должен навести порядок в организации. Затем, медленно и постепенно, он начал работать над преодолением ресурсных ограничений. Хотя он начинал, имея меньше, чем рассчитывал, он не позволял своей решимости угаснуть. Lufthansa никогда не измеряла выгоду от бизнес-школы в точных цифрах, однако, по субъективным оценкам топ-менеджеров, отдача оказалась куда больше вложений.
Разработка альтернативных вариантов
Принимая решения или претворяя в жизнь инициативы, менеджеры также часто попадают в ловушку неисследованных вариантов. Они либо вообще не видят альтернатив, либо не умеют извлечь выгоды из тех, что у них имеются. Игнорируя свою свободу действий, менеджеры теряют возможности. И наоборот, целеустремленные новаторы пользуются личным опытом, который дает им уверенность в своих силах, широкий взгляд на свою сферу деятельности и доверие со стороны других. Такие менеджеры развивают в себе способность видеть новые возможности, бороться за них и успешно использовать.
Дэн Андерссон был менеджером среднего звена, работавшим в Стокгольме на нефтеперерабатывающую компанию ConocoPhilips. Будучи уроженцем Финляндии, он принес в компанию ценное менеджерское качество: глубокое знакомство с финским рынком. Эти знания позволили ему донести до руководства, которое не владело языком и не понимало сложностей ведения бизнеса в Финляндии, необходимую информацию о местных особенностях. Андерссон, находившийся под крылом управляющего производством Conoco's Nordic, быстро понял, как различные невидимые силы — неформальные правила и нормы, процессы принятия решений, личные отношения и социальная динамика — влияют на принятие новых идей. Он интуитивно угадал, как правильно представлять свои предложения и насколько сильно можно давить на руководство в каждый момент времени.
Андерссон присоединился к команде, исследующей возможности продвижения Conoco на финский рынок, которое означало бы конец 50-летней монополии в регионе. Первой задачей было устройство в Финляндии нефтехранилищ, что позволило бы компании ввозить собственные нефтепродукты. Проект оценивался примерно в $1 млн. После нескольких месяцев интенсивных поисков команда обнаружила в городе Турку существующее хранилище, которое за несколько десятков лет до этого было заброшено компанией Shell. Старые резервуары, построенные еще в 1920-х годах, на вид были вполне чистыми и пригодными для использования. Команда из Conoco подумала, что решение найдено. Однако Андерссон в это время все равно продолжал мысленно строить альтернативные планы. План B состоял в постройке новых хранилищ; план C — в создании совместного предприятия с конкурентами; а план D — в поиске инвестора.
После нескольких месяцев переговоров власти города Турку одобрили аренду Conoco старых резервуаров. Но потом прозвучал судьбоносный звонок из лаборатории Conoco: в стали оказалось слишком высокое содержание углерода, и резервуары нельзя было использовать для хранения нефтепродуктов. Не имея собственного хранилища, Conoco не могла продвигаться на финский рынок. В стране не было другого хранилища, которое компания могла бы купить. Казалось, что единственный возможный вариант — отказаться от проекта. Все члены команды сдались, кроме Андерссона, который предложил претворить в жизнь план В.
Заручившись поддержкой местных властей, он уговорил топ-менеджеров Conoco приехать в Финляндию, чтобы обсудить возможность постройки нового хранилища на старом месте. Когда босс Андерссона увидел землю и осознал представляющиеся возможности, он загорелся энтузиазмом по поводу строительства. Однако оказалось, что участок сильно загрязнен; на очистку ушли бы десятки миллионов евро. Тем не менее Андерссон не сдался и тут. С помощью городских властей он нашел оригинальный контракт, в котором было ясно прописано, что за очистку земли несет ответственность Shell. Когда очистку завершили, Conoco начала постройку хранилища. Через три года, когда в порт прибыл первый танкер Conoco, его встречали представители города, сотни зрителей, команда финского телевидения и топ-менеджеры компании. Сегодня Conoco — самый эффективный оператор автоматических заправочных станций самообслуживания в Финляндии.
Андерссон как менеджер оказался предан не просто своей работе, но достижению тем или иным способом стратегических целей своей компании. Изучив все препятствия и найдя пути их обхода, он смог расширить возможности как для своей компании, так и для себя лично. Сегодня он занимает пост главы отдела по развитию розничной торговли ConocoPhilips в Европе.
______________________________
Умение и готовность действовать — это не какой-то особый дар, ниспосланный немногим. Большинство менеджеров могут развить в себе эту способность. История Спанджин демонстрирует нам, как сосредоточенность на четких долгосрочных задачах расширила ее горизонты. Саттельбергер и Андерссон смогли преодолеть ограничения и трудности, претворив в жизнь собственные планы и показав своим компаниям новые возможности.
В наших исследованиях менеджмента мы обнаружили, что разница между теми, кто берет инициативу на себя, и теми, кто этого не делает, особенно отчетливо проявляется в периоды серьезных перемен, когда работа менеджера становится в некотором роде хаотичной и неструктурированной. Те, кто переживает из-за соответствия явным или воображаемым ожиданиям, в результате такой потери структурированности теряют правильный курс и оказываются буквально парализованными. И напротив, эффективные менеджеры используют возможность расширить сферу своей деятельности, найти новые пути и воплотить большие цели.
Когда менеджер сам управляет своими решениями и чувствует свободу выбора, он испытывает подлинное удовольствие от работы. Он начинает намеренно искать ситуации, выходящие за рамки его обычной деятельности, и наслаждается открывающимися возможностями. И самое главное — эффективные менеджеры, готовые действовать, управляют своей работой, а не наоборот.
Впервые опубликовано в выпуске за март 2004 года.
Моменты величия: войти в базисное состояние лидерства
