Личная эффективность
Личная эффективность читать книгу онлайн
Еще до выхода моей книги «Дилемма инноватора»[1] мне позвонил Эндрю Гроув, тогдашний председатель правления Intel. Он прочел одну из моих ранних статей о подрывных технологиях и хотел, чтобы я выступил перед его прямыми подчиненными и представил мои исследования и их возможную применимость для Intel. Я радостно полетел в Кремниевую долину и явился к Гроуву точно в назначенное время — лишь для того, чтобы услышать: «Знаете, тут кое-что произошло. У нас есть для вас не больше десяти минут. Расскажите нам, какой смысл ваша модель подрывных технологий имеет для Intel». Я ответил, что не могу — мне нужны все тридцать минут для того, чтобы в деталях объяснить модель, потому что любые конкретные соображения об Intel будут иметь смысл только в этом случае. После десяти минут моих объяснений Гроув перебил меня: «Так, модель я понял. Теперь просто скажите, что это означает для Intel».
Я продолжал настаивать, что мне нужно еще десять минут, чтобы объяснить процесс дизрупции на примере из совершенно другой отрасли — сталелитейной. Я рассказал, как Nucor и другие сталелитейные мини-заводы начали с атаки на самый нижний сектор рынка — выпуск стальной арматуры, — а затем стали постепенно продвигаться вверх, сбивая цены и подрывая позиции более крупных предприятий.
Когда я закончил рассказ, Гроув сказал: «О'кей, я все понял. Для Intel это означает, что…» — и озвучил перспективы новой стратегии компании по переходу в нижний сектор рынка для запуска процессора Celeron.
С тех пор я размышлял об этом миллион раз. Если бы я попытался объяснить Энди Гроуву, как он должен представлять себе производство и продажу микропроцессоров, меня бы просто убили. Но вместо того, чтобы рассказывать ему, что он должен думать, я научил его, как думать, — и после он самостоятельно смог принять правильное решение.
Эта история очень сильно на меня повлияла. Когда кто-нибудь спрашивает меня, что, на мой взгляд, он должен делать, я редко отвечаю на вопрос прямо. Вместо этого я рассматриваю вопрос через призму одной из моих моделей. Я описываю, как все происходит в какой-либо другой отрасли. После этого, как правило, мне говорят: «Да-да, я все понял», и сами отвечают на свой вопрос лучше, чем мог бы ответить я.
Мой курс в Гарвардской школе бизнеса построен так, чтобы помочь студентам понять, что такое теория правильного управления и на чем она строится. К этому скелету я присоединяю различные модели или теории, которые помогают студентам вникнуть во всевозможные аспекты работы директора по инновациям и роста. На каждом занятии мы рассматриваем одну компанию через призму этих теорий, используя их, чтобы объяснить, как компания оказалась в данной ситуации, и постараться понять, какие действия менеджмента должны дать желаемый результат.
В последний день занятий я прошу моих студентов точно так же взглянуть на самих себя и ответить на три вопроса. Во-первых, как обеспечить получение удовольствия от своей карьеры? Во-вторых, как сделать так, чтобы отношения со спутником жизни и семьей стали постоянным источником счастья? И, в-третьих, что делать для того, чтобы не попасть в тюрьму? Последний вопрос может показаться забавным, но на самом деле это не так. Двое из 32 человек нашей оксфордской группы стипендиатов Родса оказались за решеткой. Джефф Скиллинг из Enron учился вместе со мной в HBS. Они были хорошими парнями — но однажды что-то заставило их пойти не туда.
Внимание! Книга может содержать контент только для совершеннолетних. Для несовершеннолетних чтение данного контента СТРОГО ЗАПРЕЩЕНО! Если в книге присутствует наличие пропаганды ЛГБТ и другого, запрещенного контента - просьба написать на почту [email protected] для удаления материала
Четыре сотни участников мы не собрали, но заполнили более половины мест, так что семинар прошел успешно. Мы не только вышли в ноль, но и получили прибыль, а также развили навыки, необходимые для более качественного проведения таких мероприятий в будущем. Программа имела успех, поскольку трансформацию претерпели ее организаторы. Однако начало ей положило не то собрание, она началась предыдущей ночью, когда я задал себе четыре ключевых вопроса и перешел из нормального, пассивного состояния в базисное состояние лидерства. И этот поступок привел к тому, что сотрудники центра последовали моему примеру.
Хотя базисное состояние помогает нам во времена кризисов, оно может помочь нам справиться с менее сложными задачами. Если мне предстоит серьезный разговор, важная встреча, участие в крупном мероприятии или просто урок, то, готовясь к ним, я пытаюсь достичь базисного состояния лидерства. Работаю ли я с одним человеком, с группой или организацией, я задаю себе все те же четыре вопроса. Ответив на них, можно достигнуть высокой эффективности, а добиваясь высокой эффективности снова и снова, можно создать культуру высокой эффективности.
Вдохновляем окружающих на высокоэффективную работу
Когда мы переходим в базисное состояние лидерства, нам в голову сразу приходят новые идеи, и мы начинаем вести себя по-новому. Однако мы не можем вечно пребывать в этом состоянии. Оно может продолжаться часы, дни, иногда месяцы, но в итоге мы возвращаемся к нашему обычному состоянию. Хотя базисное состояние временное, каждый раз, оказываясь в нем, мы больше узнаем о людях и окружающей нас реальности, одновременно возрастают наши шансы снова войти в это состояние. Более того, мы вдохновляем окружающих нас людей на более эффективный труд.
Сейчас Роберт изумляется контрасту между прежним и нынешним состоянием своей организации. Его превращение в лидера, наделенного позитивной энергией и желанием и способностями по-новому подходить к трудным задачам, помогло превратить Молодежную торговую палату Лос-Анджелеса в высокоэффективное и творческое предприятие. Когда я последний раз беседовал с Робертом, он мне сказал:
«Число и сотрудников, и членов совета, которые желают по-новому подходить к нашим проблемам и вместе работать над их решением, достигло критической массы. На наших собраниях я ощущаю новую энергию. То, что раньше казалось немыслимым, делается почти без труда».
Любой генеральный директор был бы счастлив, будь у него основания сказать то же самое. Но правда и то, что это отнюдь не типичная ситуация. Когда Роберт перешел в базисное состояние лидерства, его группа (которая начала работу в обычном состоянии) буквально ожила, вдохновленная новой энергией Роберта и его видением. Даже когда он вышел из этого состояния, его группа продолжала функционировать очень эффективно и продолжает процветать без каких-либо дополнительных перестроек или кадровых перестановок.
Все это произошло отнюдь не потому, что Роберт прочел книгу или статью, где рассказывалось об опыте какого-то великого лидера. Это произошло не потому, что он подражал кому-то другому. Это произошло по той причине, что Роберта вытряхнули из его зоны комфорта и ему пришлось войти в базисное состояние лидерства. У него возникла потребность прояснить для себя результат, к которому он стремился, смело действовать, опираясь на свои глубинные ценности, перейти от ориентации на собственные интересы к ориентации на общее благо, открыться и начать учиться в режиме реального времени. От Роберта и других ему подобных руководителей мы можем узнать, как важно уметь бросить вызов себе самому. Этот болезненный процесс обладает, однако, огромным потенциалом и может оказать положительное воздействие на нашу жизнь и на тех, кто нас окружает.
Впервые опубликовано в выпуске за июль — август 2005 года.
О чем спросить человека в зеркале
Роберт Каплан
Если вы подобны большинству успешных лидеров, на ранних этапах карьеры у вас было в избытке помощи и поддержки. Вас тщательно контролировали, консультировали и наставляли. Но по мере продвижения по карьерной лестнице возможностей получить откровенную и полезную обратную связь становилось все меньше, а после определенного рубежа вы по большому счету остались предоставлены сами себе. Теперь руководитель, если таковой у вас есть, больше не уделяет особенного внимания вашей повседневной деятельности. К моменту, когда вскрываются какие-либо ошибки, исправлять их зачастую слишком поздно — равно как и отношение к вам руководителя. И когда ваши управленческие ляпы негативно отразятся на результатах работы, обычно уже невозможно все исправить.
Как бы талантливы и успешны вы ни были, вы будете ошибаться. У вас будут развиваться вредные привычки. Мир неуловимо изменится, так что вы даже и не заметите этого, и подходы, которые когда-то работали, окажутся неэффективными. За 22 года работы в Goldman Sachs у меня была возможность руководить различными бизнесами и работать с бесчисленным множеством руководителей или консультировать их. Я председательствовал на тренингах для топ-менеджеров и сопредседательствовал на совете учредителей, который занимался оценкой, продвижением и развитием управляющих директоров. Благодаря этому опыту и последующим собеседованиям со множеством руководителей высшего звена из разных сфер деятельности я понял, что даже выдающиеся лидеры всегда с трудом преодолевают периоды, когда они сбиваются с верного курса.
Это сложно заметить, находясь в центре событий; изменения в окружении, конкуренты и даже личные обстоятельства могут тихонько вывести вас из игры. Я понял, что основной характеристикой успешных лидеров является не их способность быть все время «на коне», а их способность разрабатывать методики, которые помогают им распознать ухудшение ситуации и вернуться на дистанцию как можно скорее. По моему опыту, лучший способ — это регулярно оценивать ситуацию со стороны, скажем, раз в квартал (и, конечно, каждый раз, когда вы чувствуете, что что-то пошло не так) и честно ответить себе на несколько вопросов о том, как вы ведете дела и что, возможно, необходимо делать иначе. Ничего сложного, но ответы на эти вопросы нередко обескураживают самого лидера.
Менеджер одной крупной компании, занимающейся консалтингом на финансовом рынке, не получивший повышение по итогам года, сказал мне, что был порядком удивлен оценкой его результатов, когда были выявлены несколько проблем, прежде остававшихся без внимания. Его руководитель зачитал несколько отзывов, авторы которых указывали на его плохие коммуникативные навыки, неспособность четко сформулировать стратегию для бизнеса и склонность работать обособленно от своей команды. Он считал эти оценки несправедливыми. После 15 лет работы в компании он почувствовал себя непонятым, был сбит с толку и не был уверен, оставались ли у него по-прежнему перспективы в этой организации. Он решил получить обратную связь непосредственно от пяти своих ключевых сотрудников и давних коллег. На встречах тет-а-тет он просил открыто высказаться и дать ему совет. Он был поражен, что собеседники раскритиковали некоторые из его последних действий, не понимали предложенный им курс развития бизнеса и чувствовали, что он больше не ценит их вклад. Их слова помогли ему осознать: он был настолько поглощен ежедневными заботами, что не смог оценить происходящее со стороны и задуматься о том, что он делает. Это было серьезным «звоночком». Он немедленно принял меры по изменению своего поведения и устранению выявленных проблем. Оценка его работы к концу следующего года кардинально изменилась, он наконец-то получил повышение, и его результаты улучшились. Менеджер был рад, что вовремя получил эту обратную связь, это позволило ему вернуться в строй. При этом он сожалел, что дождался негативной оценки прежде, чем смог задать простые вопросы о своих действиях в роли руководителя. Он пообещал себе, что не допустит подобной ошибки вновь.
