Личная эффективность
Личная эффективность читать книгу онлайн
Еще до выхода моей книги «Дилемма инноватора»[1] мне позвонил Эндрю Гроув, тогдашний председатель правления Intel. Он прочел одну из моих ранних статей о подрывных технологиях и хотел, чтобы я выступил перед его прямыми подчиненными и представил мои исследования и их возможную применимость для Intel. Я радостно полетел в Кремниевую долину и явился к Гроуву точно в назначенное время — лишь для того, чтобы услышать: «Знаете, тут кое-что произошло. У нас есть для вас не больше десяти минут. Расскажите нам, какой смысл ваша модель подрывных технологий имеет для Intel». Я ответил, что не могу — мне нужны все тридцать минут для того, чтобы в деталях объяснить модель, потому что любые конкретные соображения об Intel будут иметь смысл только в этом случае. После десяти минут моих объяснений Гроув перебил меня: «Так, модель я понял. Теперь просто скажите, что это означает для Intel».
Я продолжал настаивать, что мне нужно еще десять минут, чтобы объяснить процесс дизрупции на примере из совершенно другой отрасли — сталелитейной. Я рассказал, как Nucor и другие сталелитейные мини-заводы начали с атаки на самый нижний сектор рынка — выпуск стальной арматуры, — а затем стали постепенно продвигаться вверх, сбивая цены и подрывая позиции более крупных предприятий.
Когда я закончил рассказ, Гроув сказал: «О'кей, я все понял. Для Intel это означает, что…» — и озвучил перспективы новой стратегии компании по переходу в нижний сектор рынка для запуска процессора Celeron.
С тех пор я размышлял об этом миллион раз. Если бы я попытался объяснить Энди Гроуву, как он должен представлять себе производство и продажу микропроцессоров, меня бы просто убили. Но вместо того, чтобы рассказывать ему, что он должен думать, я научил его, как думать, — и после он самостоятельно смог принять правильное решение.
Эта история очень сильно на меня повлияла. Когда кто-нибудь спрашивает меня, что, на мой взгляд, он должен делать, я редко отвечаю на вопрос прямо. Вместо этого я рассматриваю вопрос через призму одной из моих моделей. Я описываю, как все происходит в какой-либо другой отрасли. После этого, как правило, мне говорят: «Да-да, я все понял», и сами отвечают на свой вопрос лучше, чем мог бы ответить я.
Мой курс в Гарвардской школе бизнеса построен так, чтобы помочь студентам понять, что такое теория правильного управления и на чем она строится. К этому скелету я присоединяю различные модели или теории, которые помогают студентам вникнуть во всевозможные аспекты работы директора по инновациям и роста. На каждом занятии мы рассматриваем одну компанию через призму этих теорий, используя их, чтобы объяснить, как компания оказалась в данной ситуации, и постараться понять, какие действия менеджмента должны дать желаемый результат.
В последний день занятий я прошу моих студентов точно так же взглянуть на самих себя и ответить на три вопроса. Во-первых, как обеспечить получение удовольствия от своей карьеры? Во-вторых, как сделать так, чтобы отношения со спутником жизни и семьей стали постоянным источником счастья? И, в-третьих, что делать для того, чтобы не попасть в тюрьму? Последний вопрос может показаться забавным, но на самом деле это не так. Двое из 32 человек нашей оксфордской группы стипендиатов Родса оказались за решеткой. Джефф Скиллинг из Enron учился вместе со мной в HBS. Они были хорошими парнями — но однажды что-то заставило их пойти не туда.
Внимание! Книга может содержать контент только для совершеннолетних. Для несовершеннолетних чтение данного контента СТРОГО ЗАПРЕЩЕНО! Если в книге присутствует наличие пропаганды ЛГБТ и другого, запрещенного контента - просьба написать на почту [email protected] для удаления материала
Регулярные практические и мысленные эксперименты с новыми схемами поведения в итоге приводят к тому, что в мозгу устанавливаются нужные связи и наша манера поведения меняется. Но для надежного закрепления достигнутого одних лишь собственных усилий недостаточно, вам непременно понадобится помощь со стороны.
Кто мне поможет?
Пятый этап в процессе самопознания и самосовершенствования — формирование сообщества поддержки. К примеру, в корпорации Unilever важным компонентом программы подготовки лидеров стали группы обучения. Поначалу менеджеры просто собирались вместе для обсуждения вопросов управления, продвижения по службе и т.п. Однако, поскольку методика обучения предполагала рассмотрение устремлений и целей, они вскоре поняли, что разговоры на занятиях касаются не только работы — обсуждались и личные темы. В группах сформировалась доверительная атмосфера, руководители охотно делились друг с другом своими проблемами, рассчитывая на откровенную критику и совет. Такая практика благотворно сказывается на бизнес-показателях. Видя это, многие компании сегодня создают подобные группы и получают ощутимую выгоду: когда мы доверяем людям, то не боимся пустить в ход новые, еще не опробованные приемы из своего лидерского арсенала.
Человек не может без посторонней помощи по-настоящему укрепить свой эмоциональный интеллект и усовершенствовать стиль управления. Окружающие не только помогают нам на практике отработать полезные приемы, но и обеспечивают психологически комфортную среду для такого экспериментирования. Нам нужна их реакция, чтобы понять, насколько успешны наши действия. Парадокс: в процессе самосовершенствования человек фокусируется на себе, но при этом опирается на помощь других буквально на каждом шагу — от определения своего идеального «я» до закрепления достигнутых результатов.
Эмоциональная надстройка
Говоря об управлении собственными эмоциями и настроениями окружающих как о первооснове лидерства, мы вовсе не имеем в виду, что руководителю кроме этого ничего не потребуется. Разумеется, главное — это действия, но вместе с тем очень важно, чтобы действия и настроения лидера гармонировали с корпоративной средой и внешним миром. И конечно, лидер обязательно должен разбираться во всех других элементах бизнеса: стратегии, кадровой политике, разработке новых продуктов и т.п.
Но факт остается фактом: концепция эмоционального стиля, родившаяся на стыке нейрофизиологии, психологии и организационной бихевиористики, — очень мощный инструмент руководителя. Эмоциональное лидерство сродни искре: оно может зажечь фейерверк корпоративного успеха, а может спалить бизнес дотла. С таким огнем лучше не шутить.
Впервые опубликовано в выпуске за декабрь 2001 года.
Об авторах
Ричард Бояцис — глава отделения организационного поведения в Школы менеджмента Weatherhead при Университете Кейс Вестерн Резерв.
Хайке Брух — профессор теории лидерства в Университете Святого Галлена в Швейцарии.
Дэниел Гоулман — сопредседатель Консорциума по исследованию эмоционального интеллекта в организациях при Университете Ратджерса.
Сумантра Гошал (1948–2004) — профессор Лондонской школы бизнеса, где читает курсы стратегии и международного управления.
Питер Друкер (1909–2005) — профессор социологии и менеджмента, Клермонтский университет.
Роберт Каплан — профессор менеджмента Гарвардской школы бизнеса.
Стивен Кови (1932–2012) — вице-председатель FranklinCovey, международной консалтинговой компании по развитию лидерства.
Клейтон Кристенсен — профессор делового администрирования им. Роберта и Джейн Кизик Гарвардской школы бизнеса.
Роберт Куинн — профессор бизнес-администрирования по программе Маргарет Эллиотт Трейси на кафедре организации и менеджмента школы бизнеса Росса при Мичиганском университете.
Диана Кутю — бывший старший редактор HarvardBusinessReview.
Кэтрин Маккарти — старший вице-президент компании The EnergyProject.
Энни Макки — старший научный сотрудник Пенсильванского университета.
Уильям Онкен-младший (1912–1988) — председатель совета директоров компании William Oncken Corporation, занимал этот пост до самой смерти в 1988 году.
Дональд Уосс — глава одного из региональных подразделений международной ассоциации The Executive Committee (TEC), объединяющей корпоративных лидеров.
Стюарт Фридман — профессор менеджмента в Уортонской школе бизнеса Пенсильванского университета.
Эдвард Хэллоуэлл — доктор медицины, психиатр, основатель Центра интеллектуального и эмоционального здоровья.
Тони Шварц — президент и основатель компании The Energy Project.
[1] Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. — М.: Альпина Паблишер, 2015.
[2] Джордж Паттон — один из создателей бронетанковых войск США и один из лучших боевых командиров Второй мировой войны. Он прославился тем, что во время войны не потерпел ни одного поражения. — Прим. пер.
[3] См., например, статью Karl E. Weick «The Collapse of Sensemaking in Organizations: The Mann Gulch Disaster» в журнале Administrative Science Quarterly, декабрь 1993 года. — Прим. авт.
[4] Город в центральной части штата Нью-Мексико, где находится Лос-Аламосская национальная лаборатория — место создания первой атомной бомбы. — Прим. пер.
[5] Понятие «ловушка-22» появилось после выхода одноименного романа Джозефа Хеллера «Catch-22» (альтернативный вариант перевода — «Уловка-22»). В романе «уловка-22» (негласная директива, на основании которой военные медики «выводили на чистую воду» нормальных людей, не желающих воевать и симулирующих сумасшествие) гласила: «Всякий, кто пытается уклониться от выполнения боевого долга, не является подлинно сумасшедшим».
[6] Модель требований, ограничений и альтернатив как способ представления работы менеджера впервые была предложена Розмари Стюарт в книге Managers and Their Jobs (Macmillan, 1967). Также см. Rosemary Stewart. Choices for the Manager (Prentice Hall, 1982).
Руководитель проекта М. Шалунова
Корректор Н. Витько
Компьютерная верстка К. Свищёв
Дизайн обложки Ю. Буга
© Harvard Business School Publishing Corporation, 2011
Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2016
© Электронное издание. ООО «Альпина Диджитал», 2016
Личная эффективность / Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — (Серия «Harvard Business Review: 10 лучших статей»).
ISBN 978-5-9614-4272-4
