FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)

Реализм. Стандарты не выполняются? Достаточно распространенная картина – 90-дневный план по улучшению, который никто не в состоянии выполнить. Больше используйте стратегический подход, совершенствуйте свои навыки межличностного общения, проявляйте меньше высокомерия. Спросите себя, как долго это заняло у вас – стать опытным в том, за что вы критикуете человека. Начните общаться с людьми сразу как только они начнут недотягивать до стандартов. Не ждите. Чем раньше вы начнете работать над проблемой, тем эффективнее это будет для вас, для них и для организации. Большинству людей, получивших статус возмутителей спокойствия, требуется, при благоприятном стечении обстоятельств, от одного года до двух – для того, чтобы исправиться. Это жестко и ненормально – требовать от человека исправления или совершенствования в определенных временных рамках. Если ваша организация требует 90-дневного чуда, боритесь. Скажите им, что в такой период возможно небольшое улучшение, однако существенные изменения – это не то же самое, что предоставление ежеквартального финансового отчета.

Начало процесса «либо вы начинаете хорошо работать, либо вы уволены». Первый разговор. После того как в результате оценки выяснилось, что ваш непосредственный подчиненный не справляется с работой, изложите свои наблюдения на бумаге в виде сравнительного анализа с имеющимися стандартами и назначьте первый серьезный разговор. Опыт показывает, что эти «серьезные разговоры» должны происходить всегда в начале недели, утром. Не следует проводить их в пятницу или же перед праздничными выходными, как поступает большинство руководителей. Не стоит также проводить подобные встречи в период аврала. Начните разговор словами – «у нас» возникла проблема с достижением запланированных показателей, нам нужно поговорить и устранить ее. Излагайте кратко. В ситуации такого серьезного разговора внимание вашего собеседника ограничено. Не теряйте времени на затянутую преамбулу, приступайте сразу к делу. Ваш собеседник наверняка догадывается, что разговор будет не из приятных, так что лучше сами сообщите ему об этом. Все равно в этот момент люди не воспринимают ничего положительного, даже если вы и скажете им это. Не перегружайте человека, даже если вам есть много что сказать. Вычлените основные вопросы и сосредоточьтесь на них. Придерживайтесь фактов и их влияния на вас, на них, и на все подразделение в целом. Обсуждайте конкретные события и ситуации. Отведите для этого достаточно времени. Спешка здесь неуместна.

Предложите план совершенствования. Не затевайте критику, если у вас нет решения и плана. Изложите четко, чего бы вам хотелось, обрисуйте свое видение результатов при положительном развитии событий. Не ожидайте, что человек «догадается сам» и не пережевывайте то, что осталось в прошлом. Предложите шаги, которые вы оба можете предпринять для разрешения ситуации. Общайтесь позитивно, но твердо и конструктивно. Будьте оптимистичны в начале. Помогите ему/ей увидеть негативные последствия и временные рамки – вы можете попросить его/ее изложить сначала свои мысли на этот, а затем высказать свое видение возможных негативных последствий. Перемена начинается с осознания недопустимых последствий и выхода из ситуации. Должна быть перспектива улучшения, иначе угрозы не сработают. Дополнительная помощь? – См. № 19 Развитие подчиненных и других людей.

Неловко заниматься саморекламой? Пытайтесь контролировать процесс обсуждения. Не устраивайте псевдо-слушаний с обязательным «А теперь выслушаем вашу сторону», если вы не думаете, что другая сторона существует. Разговоры подобного рода у большинства людей вызовут естественную защитную реакцию. Будьте к этому готовы. Это не обязательно является свидетельством действительного несогласия или отрицания, это естественный механизм. Скажите например: «Я понимаю, что у вас иной взгляд на вещи, однако, как видите, результаты отсутствуют. И с этим нужно что-то делать». У человека может найтись 10 объяснений, почему ваши оценки несправедливы и неточны. Выслушайте. Воздайте должное тому, что он/она скажут. Если человек упорствует, скажите: «Давайте обсудим ваш взгляд на вещи завтра, после того, как у нас обоих появится возможность поразмыслить над этим разговором». И после – возвращайтесь к намеченным пунктам обсуждения. Скажите, что поможете ему в работе над этим аспектом. Самое правильное – немедленно запланировать новое задание для этого человека, притом с уверенностью в том, что на этот раз он справится. Притом обсуждение этого должно строиться так же, как обсуждалось бы очередное задание, без упоминания о прошлом. Человек вас уже выслушал. (В случае, если, по вашему мнению, человеку недостает мотивации, а не квалификации, нужно поднять ставки. Иногда человек, плохо справляющийся с заданиями средней сложности, прекрасно проявляет себя, выполняя самые сложные задачи.)

Реагируйте обдуманно (Defense condition four - defcon4). Эмоции могут взыграть очень сильно. Для человека это может действительно оказаться неожиданностью. И даже если эта проблема существует много лет, это может быть первый раз, когда руководитель занялся ей напрямую. Не воспринимайте слишком серьезно то, что люди могут сказать на этой первой встрече. Он/она руководствуется эмоциями. Подготовьтесь мысленно к наихудшему сценарию развития событий. Постарайтесь предвидеть то, что может сказать человек и заранее подготовьте ответ, чтобы слова собеседника не застали вас врасплох. Четко выработайте свои позиции по каждому из аспектов, задавая себе вопросы и отвечая на них до тех пор, пока не окажетесь в состоянии в нескольких предложениях охарактеризовать свою позицию и обосновать ее. Оставайтесь в рамках сдержанности и не используйте слов, о которых потом будете сожалеть – таких как «всегда» и «никогда» - это первые враги общения. Если он или она проявляют несдержанность, не отвечайте. Дайте человеку высказаться или даже выплакаться, а затем возвращайтесь к обсуждаемой проблеме. Не забывайте о серьезности момента, и даже если вы полностью правы, накал чувств очень высок. Даже если вам приходится прибегать к критике, вы все равно можете отметить, что понимаете чувства своего собеседника, а потом, когда разговор войдет в более позитивное русло, можете подбодрить человека. Позвольте ему/ей сохранить свое лицо; сдайте некоторые, не столь значимые, позиции. Не торопите процесс естественного человеческого расстройства. Дополнительная помощь? – См. № 12Управление конфликтными ситуациями.

Следующий день. Придите навестить человека на следующий день. Не заставляйте его или ее приходить к вам. Спросите, как он или она себя чувствует. Не высказывайте своих позиций, пусть он/она выскажет свои чувства. Дайте понять, что вы тоже примете в этом участие, поможете, что считаете это своей работой – устранять препятствия для достижения результатов, предоставлять информацию и оказывать поддержку, советовать, но не приказывать, каким образом следует выполнять работу; а также быть доступным, если потребуется устранить неполадки. После разговора старайтесь сознательно поддерживать такие же, или даже более близки взаимоотношения с этим человеком. Если человек почувствует себя списанным, ситуация может стать безнадежной. Запланируйте регулярные контрольные встречи. Выберите расписание, приемлемое для обоих. Отслеживайте прогресс. И если это окажется уместным, в перспективе вы можете попросить человека дать отзыв о вас как о руководителе. Дополнительная помощь? – См. № 7 Забота о подчиненных.

Ждете, пока ваш начальник выйдет на пенсию и вы займете его место? Это плохо укладывается в голове, но место вашего начальника менее всего годится для дальнейшего развития. Придется разрешать те же вопросы, общаться с теми же людьми, теми же клиентами, та же товары и услуги. Разнообразие – вот ключ к построению карьеры. Отклонитесь в сторону от привычного пути. Похороните свое эго. Работайте на долгосрочную перспективу. Отклоните такое прямолинейное повышение и попросите должность того же уровня, но в другом месте.