FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)

Последнее предупреждение. Последний шанс для человека, который на самом деле не пытается ничего сделать. Спустя пару месяцев вы можете «прижать к стенке» такого сотрудника словами «Я понимаю все твои проблемы, и я попытался тебе помочь, но ты наш уговор не выполняешь. Ты подписываешься или нет?» Если вы вынуждены прибегнуть к подобным мерам, придерживайтесь правил разрешения конфликта: не переходите на личности; обсуждайте проблему, а не человека. Попробуйте один последний раз помочь человеку. Возьмите на заметку все его опасения, возражения и описания того, что является препятствием у него в работе, но не сдавайте ни одной из своих позиций. Говорите ясно: время переговоров и уговоров прошло. Дайте человеку один день подумать, с тем чтобы после этого прийти к вам с готовым планом совершенствования. На этом этапе – это его/ее проблема. Приготовьтесь к немедленным действиям, если план окажется несостоятельным. Очевидно, что у вам нужно будет получить все необходимые разъяснения и помощь со стороны отдела кадров и юридического отдела.

Расставание. То, что человек не может выполнять именно эту работу, еще не является свидетельством его общей некомпетентности и того, что он не способен делать 50 других вещей намного лучше вас. Не обобщайте одну неудачу, и не распространяйте эту оценку на другие ситуации, и, насколько возможно, указывайте на сильные стороны человека. Предложите ему наиболее подходящий вид работы. Упомяните, чем вы могли бы помочь; если вы готовы составить рекомендацию на определенную работу, скажите об этом. Разговор должен быть кратким. Навестите человека позже, чтобы справиться о том, что тот чувствует, при условии, что сам человек этого захочет. Отвечать вам необязательно, просто выслушайте. Воспользуйтесь своего рода прощальным жестом, чтобы продемонстрировать человеку, что не отвергаете его/ее, что дело было лишь в том, что это оказалась не та работа. Вечеринка, записка, телефонный звонок – все что окажется приемлемым в этой ситуации. Если даже он/она не идет на контакт, вы сделали все возможное.

Работодатель обычно имеет таких сотрудников, которых заслуживает.

- Уолтер Гилби

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Bernstein, Albert J. Emotional Vampires: Dealing With People Who Drain You Dry. New York: McGraw-Hill, Inc., 2001.

Chambers, Harry E. The Bad Attitude Survival Guide. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1998.

Crawley, John and Katherine Graham. Mediation for Managers: Resolving Conflict and Rebuilding Relationships at Work. Yarmouth, ME: Nicholas Brealey Publishing, 2002.

Graham, Gini. A Survival Guide for Working With Humans: Dealing With Whiners, Back-Stabbers, Know-It-Alls, and Other Difficult People. New York: AMACOM, 2004.

Grote, Dick. Discipline Without Punishment. New York: AMACOM, 1995.

Lang, Michael D. and Alison Taylor. The Making of a Mediator: Developing Artistry in Practice. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2000.

Levin, Robert A. and Joseph G. Rosse. Talent Flow: A Strategic Approach to Keeping Good Employees, Helping Them Grow, and Letting Them Go. New York: John Wiley & Sons, Inc, 2001.

McClure, Lynne Falkin. Anger and Conflict in the Workplace: Spot the Signs, Avoid the Trauma. Manassas Park, VA: Impact, 2000.

McKenna, Patrick J. and David H. Maister. First Among Equals: A Guidebook fpr How Group Managers Can Manage the Unmanageable. New York: The Free Press, 2002.

Patterson, Kerry, Joseph Grenny, Ron McMillan, Al Switzler and Stephen r. Covey. Crucial Conversations: Tools for Talking When Stakes Are High. New York: McGraw-Hill/Contemporary Books, 2002.

Scott, Susan. Fierce Conversations: Achieving Success at Work & in Life, One Conversation at a Time. New York: Viking Press, 2002.

Solomon, Muriel. Working With Difficult People. New York: Prentice Hall, 2002.

Stone, Florence M. Coaching, Counseling and Mentoring. New York: AMACOM, 1999.

Ursiny, Tom. Coward’s Guide to Conflict: Empowering Solutions for Those Who Would Rasther Run Than Fight. Naperville, IL: Sourcebook Trade, 2003.

Weisinger, Hendrie. The Power of Positive Criticism. New York: AMACOM, 2000.

ТВОРЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ

Фактор I: Стратегические навыки

Группа C: Способность к инновациям, созданию нового

Любую истину легко понять, как только она раскрыта; суть в том, чтобы раскрыть ее.

– Галилео Галилей

НЕДОСТАТОК

Сотрудник отличается узостью взглядов, тактическим подходом к задачам, осторожностью и консерватизмом

Может предпочесть то, что давно знакомо, известно и проверено

Односторонний жизненный опыт привел его к узким взглядам на вещи

Он избегает риска, не проявляет смелости и не стремится выделиться

Не в состоянии внедрять идеи извне в свою профессиональную область

Не имеет достаточного представления о творчестве

Применяет устаревшие методы для решения новых задач

Может мешать творческой инициативе других сотрудников

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 1, 2, 5, 15, 16, 28, 30, 32, 33, 43, 46, 51, 57, 58, 61

НОРМА

Сотрудник предлагает много новых, оригинальных идей

Без труда устанавливает связи между прежде разрозненными явлениями

Его обычно воспринимают человека с творческим, самобытным подходом, ценят его участие в мозговых штурмах

ИЗБЫТОК

Сотрудник может быть настолько ослеплен идеями сомнительной ценности, что это приводит к потере времени

Может хвататься за все дела одновременно

Высказав идею, не всегда участвует в ее реализации

Может отличаться низкой организованностью или отсутствием внимания к деталям

Предпочитает действовать в одиночку, а не в команде

Не всегда находит контакт с менее творческими людьми