FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)

Linsky, Martin and Ronald A. Heifetz. Leadership on the Line: Staying Alive Through the Dangers of Leading. Boston: Harvard Business School Press, 2002.

Maney, Kevin. The Maverick and His Machine: Thomas Watson, Sr. and the Making IBM. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2003.

Owen, Hilarie. Unleashing Leaders: Developing Organizations for Leaders. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001.

Thornton, Paul S. (Edited by Margaret Truman). Where the Buck Stops: The Personal and Private Writings of Harry S. Truman. New York: Warner Books, 2003.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ

Фактор I: Стратегические навыки

Группа C: Способность к инновациям, созданию нового

Наша задача – опережать своих покупателей и предлагать им новый продукт, а не спрашивать у них, какой продукт им хотелось бы иметь. Наши покупатели не знают наших возможностей, а мы знаем.

– Акио Морита, Корпорация SONY

НЕДОСТАТОК

Сотрудник не думает и не говорит о стратегических вопросах

Не в состоянии создать убедительный стратегический план

Увереннее чувствует себя в тактических, сиюминутных вопросах

У него отсутствует широкий взгляд на вещи, позволяющий свести различные элементы в единую стратегическую концепцию

Не умеет вырабатывать далеко идущие планы

Может отвергнуть полезную стратегию, считая, что лучше синица в руках, чем журавль в небе

У него односторонний опыт, могут отсутствовать знания о событиях, происходящих в экономике и политике

Может иметь склонность к упрощенчеству или иметь узкий, нестратегический подход к решению проблем

У него может отсутствовать систематизированный подход к процессу мышления для того, чтобы создать стратегическую схему

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 2, 5, 14, 17, 24, 28, 30, 32, 46, 47, 50, 61, 65

НОРМА

Сотрудник умеет смотреть вперед

Может правильно оценить возможные последствия и тенденции

Обладает обширными знаниями и широким кругозором

Заботится о будущем

В состоянии нарисовать четкую, убедительную картину возможностей и перспектив

Может вырабатывать конкурентоспособные, новаторские стратегии и планы

ИЗБЫТОК

Сотрудник кажется чистым теоретиком

Ему может не хватать терпения для повседневной рутинной работы

Он склонен предлагать слишком сложные планы

С трудом находит общий язык с людьми практического склада

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 9, 12, 13, 17, 18, 20, 23, 27, 34, 35, 56, 57, 64

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Неприятие сложности как таковой

Отрицание возможности спрогнозировать будущее

Неопытность

Отсутствие уверенности в ситуации, когда нужно делать предположения

Недостаточно широкий взгляд на вещи

Нежелание рисковать, дискомфорт в ситуациях неопределенности

Однобокий жизненный опыт

Новая сфера деятельности

Большая загруженность сиюминутной работой

Чрезмерная робость

Узкий взгляд на вещи

Превалирование тактического подхода над стратегическим

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору I: Стратегические навыки; принадлежит Группе C: Способность к инновациям, созданию нового (вместе с 2, 14, 28 и 46). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Людей, готовых покорить вершину, гораздо больше, чем тех, кто способен точно предсказать, какую именно вершину лучше всего покорять. Равно как и людей, способных добиться результатов в краткосрочном периоде – больше, чем стратегов. Ценны и те, и другие, однако стратегов всегда недостает. Вероятность того, что вашу организацию обойдут стратегически – гораздо выше, чем вероятность проигрыша тактического. Большинство организаций на довольно высоком уровне делают то, чем они занимаются в настоящий момент. Пробел, как раз, в понимании того, чем заниматься завтра. Руководитель любого уровня должен обладать способностью к стратегическому мышлению. И чем выше вы поднимаетесь, тем принципиальней становится это требование.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Мыслить стратегически – значит стратегически изъясняться. Нам известны редкие случаи, когда люди, способные стратегически мыслить, не признавались таковыми, поскольку не владели, отвергали или отказывались употреблять эти «новые словечки». Стратегия – это быстро развивающаяся и постоянно изменяющаяся область. И на каждом этапе этого развития есть свои гуру (в настоящий момент это, вероятно, Майкл Портер <Michael Porter>, Рам Чаран <Ram Charan>, С.К. Прахалад <C.K. Prahalad>, Гари Хэмел <Gary Hamel>, Фрэд Вирсема <Fred Weirsema>, Вайджей Говиндараян <Vijay Govindarajan>), идеи которых – в особом почете. Эти гуру вводят в обиход около 75 новых слов и концепций – таких как «ценностные дисциплины» (value disciplines) «стратегическое намерение» (strategic intent), «основные возможности» (core capabilities), «миграция ценности» (value migration), «рыночная олигархия» (market oligarchy), «соэволюция» (co-evolution), «стратегический горизонт» (strategic horizon) – для описания стратегического мышления. Если вы не используете в речи эти понятия, то сложно разглядеть в вас стратегически мыслящего человека. Эти понятия можно найти в книгах этих гуру, в изданиях “Harvard Business Review” и “Strategy and Leadership”, в публикациях “Strategic Leadership Forum”. Да, большинство слов кажутся «раздутыми» по отношению к тем понятиям, которыми мы привыкли обозначать те или иные явления. Тем не менее, если вы хотите выглядеть человеком, у которого присутствует стратегическое мышление, то и выражаться нужно стратегически. Каждой дисциплине присущ свой жаргон. Чтобы быть членом сообщества, нужно пользоваться его кодовыми словами.

Отрицание стратегии. Есть такие люди, которые отрицают стратегию как таковую, считая ее прихотью. Им не доводилось видеть такого пятилетнего стратегического плана, который был бы полностью выполнен как задумано. Они считают время, проведенное за разработкой стратегических планов, потраченным зря. Стратегия может и подождать. Все это – полная чепуха. И, хотя, действительно, большинство стратегических планов не выполняются в точности так, как было задумано, это вовсе не значит, что усилия были потрачены впустую. Стратегические планы позволяют делать верный выбор относительно ресурсов и их распределения. Они влияют на кадровую политику и планирование финансов. Не будь некоторых стратегических планов, и ситуация напоминала бы выстрел в темноту. Большинство лопнувших компаний потерпели крах именно в плане стратегии, а не тактики. Они еще продолжали выпускать высококачественные продукты, когда уже полным ходом шли ко дну. Они либо избрали неверное направление, либо слишком много разных направлений. Неспособность произвести качественный продукт или оказать качественные услуги сегодня – это, как правило, не является серьезной проблемой.