FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)

Единоборство. Единоличная позиция всегда подразумевает наличие открытого поединка. Вам хочется одного, а ему (или ей) – другого. Когда подобное происходит – воспримите это как должное. Не всегда же выигрывать. Не теряйте объективности. Слушайте столько, сколько он (или она) будет говорить. Задавайте как можно больше вопросов. Порой такой человек может договориться до того, что выразит вашу же точку зрения, дайте только ему (ей) выговориться. Всегда сначала выслушивайте с целью просто понять, воздерживаясь от суждений. Затем изложите его (ее) доводы своими словами, пока человек не согласится с тем, что вы верно его (ее) поняли. Затем найдите тот пункт, по которому вы согласны, каким бы незначительным он ни был. Начните опровергать его (ее) точку зрения, начиная с того пункта, по которому вы обладаете наиболее полной и объективной информацией. Затем продвигайтесь дальше по списку. У вас всегда будут оставаться те позиции, по которым не удалось прийти к согласию. Изложите эти пункты на бумаге и дайте копию этого документа вашему оппоненту. Задача состоит в том, чтобы сделать этот список по возможности кратким. Затем решите, собираетесь ли вы и дальше отстаивать свою позицию, изменить ее или отказаться от нее. Дополнительная помощь? – См. № 12 Управление конфликтными ситуациями.

Вопросы, на которые вы боитесь не найти ответа. Подумайте, какие 10 вопросов вам, скорее всего, зададут. Потренируйтесь, каким образом будете на них отвечать. Придерживайтесь 10-30-секундных ответов. Потом поинтересуйтесь у того, кто задавал вопрос, удовлетворил ли его ваш ответ. Многие люди уделяют вопросам слишком много времени. Убедитесь в том, что понимаете суть вопроса; многие начинают отвечать не на тот вопрос. Задайте, прежде чем перейти к ответу, уточняющий вопрос (например: «Вы имеете в виду, как это оборудование работает на внутреннем и внешнем рынках?»). Если с кем-то никак не удается прийти к единому мнению, скажите, что у вас, должно быть, совершенно разный опыт в этом отношении, и совершенно очевидно, что вам не сойтись в этом вопросе, предложите сойтись на том, что ваши мнения расходятся, поблагодарите тем не менее, за дискуссию. Если вопрос с эмоциональной окраской, например: «Почему в организациях так дискриминируют женщин?», выделите основные проблемы и используйте их в своем ответе. «Вот три вещи, которые вы можете предпринять в вашем случае». Общее правило – не отвечайте на такие вопросы в том виде как есть, потому что они негативного характера; избегайте классификации (женщины-мужчины, сотрудники-работодатели), потому что они разбивают аудиторию на лагери. Всегда держите в голове, что все вопросы – ваши союзники. Просто у вас должны быть в арсенале пять техник, чтобы справляться с ними, включая и следующее (произнести это страшнее всего): «Я не знаю, но я выясню и мы вернемся к этому разговору. В конце обязательно отведите минуту для того, чтобы еще раз обратить внимание на основные мысли своего выступления, или же покажите слайды, иллюстрирующие эти пункты.

Не любите риск? Порой, ради собственной независимой позиции, приходится выходить за обычные рамки, использовать шансы и пробовать новые дерзкие начинания. Это зачастую увеличивает количество промахов и ошибок, но позволяет достичь лучших результатов. Относитесь к любым ошибкам и провалам как к возможности усвоить жизненные уроки. Кто не рискует, тот не пьет шампанского. Приучите себя спокойней относиться к риску. Начинайте понемножку, чтобы можно было быстрее оправиться. Начните с небольших побед. Запускайте пробные шары. Анализируйте каждый предпринятый шаг с точки зрения того, что было сделано правильно, а что – не совсем. Ставьте перед собой все новые цели, чтобы с каждым разом совершенствоваться. Ставьте перед собой сложные задачи. Проверьте, насколько изобретательны вы можете быть в поисках различных способов решения одного и того же вопроса. Дополнительная помощь? – См. № 2 Способность действовать в условиях неопределенности, № 14 Творческие способности, № 28Управление инновациями и № 57 Самостоятельность.

Нежелание выделяться. Может быть, пока просто не существует такого предмета, который был бы настолько важен, чтобы заставить вас отстаивать свою позицию. Вы стараетесь держаться в стороне или не выделяться из группы. Это вполне нормально, но при таком положении вещей рассчитывать на то, чтобы вас заметили или повысили, не стоит. Лидеры ведут за собой и отстаивают собственную позицию. Оглянитесь вокруг: к чему у вас лежит душа? Что вызывает ваш энтузиазм; какая работа действительно должна быть сделана? Определитесь с этим. Назначьте себя чемпионом. Запустите пару пробных шаров в другое подразделение или группу и посмотрите, насколько ваше понимание созвучно другим или решает общую проблему. Найдите такого же экспериментатора, который бы загорелся той же идеей. Пригласите сильного эксперта, или человека с пробивными способностями, чтобы они помогли вам доказать свою точку зрения. Не упускайте возможности заронить в других семена своего замысла.

Под личную ответственность. Единоличная позиция предполагает и единоличную ответственность за последствия: «не только пироги и пышки, но синяки и шишки». Вы, естественно, не всегда будете правы, поэтому будьте готовы обвинение принять столь же охотно, как и похвалу. Просто скажите: «Да, вы правы, моя позиция была ошибочной, мне очень жаль». Возьмите за правило проводить своеобразный «разбор полетов» после каждой значимой попытки, как удачной, так и неудачной. Это продемонстрирует всем, что вы стараетесь совершенствоваться и расти, независимо от того, насколько блестящим оказался результат на этот раз. Не позволяйте своим ошибочным шагам охладить ваш пыл, вашу готовность говорить во всеуслышание, ступать на зыбкую почву и занимать твердую позицию.

Фортуна любит смелых.

– Виргилий (70-19 гг. до н.э.), Римский поэт

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Badaracco, Joseph L., Jr. Defining Moments – When Managers Must Choose Between Right and Right. Boston: Harvard Business School Press, 1997.

Bennis, Warren G. and Burt Nanus. Leaders: Strategies for Taking Charge. New York: HarperBusiness, 2003.

Calvert, Gene. Highwire Management. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 1993.

Chaleff, Ira. The Courageous Follower: Standing Up to and for Our Leaders. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2003.

Cox, Danny and John Hoover. Leadership When the Heat’s On. New York: McGraw-Hill Trade, 2002.

Goleman, Daniel, Annie McKee and Richard E. Boyatzis. Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence. Boston: Harvard Business School Press, 2002.

Kouzes, James M. and Barry Z. Posner. The Leadership Challenge. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2003.

Keneally, Thomas. Schindler’s List. New York: Simon & Schuster, 1982.

Keneally, Thomas. Schindler’s List [sound recording]. New York: Simon & Schuster Audio, 1993.

Klann, Gene. Crisis Leadership: Using Military Lessons, Organizational Experiences, and the Power of Influence to Lessen the Impact of Chaos on the People You Lead. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership, 2003.