Mojo. Как его получить, как его сохранить и как вернуть, если вы его потеряли

Многие из нас воюют с боссом на работе, после работы и даже в выходные дни, когда нашими слушателями могут быть только наши близкие. Пятнадцать часов – это больше, чем американцы тратят на просмотр бейсбольных матчей, поэтому можно предположить, что самым американским занятием является критика начальства.

Незначительная критика начальства вполне объяснима – примерно по той же причине мы начинаем кричать, чтобы избавиться от страха. Однако, какой бы терапевтический эффект мы ни получали от такой критики, отрицательные последствия будут перевешивать его.

С одной стороны, подобное поведение не может привлекать. Ругать босса, которого в данный момент нет в комнате и который не может постоять за себя, делает вас в глазах других маленьким и трусливым, несмотря на все ваше красноречие. Люди начинают думать, почему вы не можете сказать это боссу в лицо, и тут же представляют, что вы говорите о них в их отсутствие.

Отсутствующих людей критиковать бесполезно. Они вас не слышат и ответить вам не могут (хотя, поверьте, у любого начальника достаточно интуиции, чтобы догадаться, что вы его презираете). Из этого ничего конструктивного не получится. Критикой вы босса лучше не сделаете, а репутацию свою замарать сможете и тем самым понизите моджо.

Более того, критиковать босса бессмысленно. Представьте, сколько полезного вы смогли бы сделать за эти 15 часов в месяц (например, пойти в вечернюю школу, больше бывать с семьей, как, например, Билл из главы 6).

Если взять все отрицательные стороны этой ситуации и добавить риск того, что до начальника могут дойти ваши слова, то в результате вы получаете прекрасный механизм, который все положительное, что вы вкладываете в такое поведение, превращает в отрицательное и для себя, и для других. Так убивается моджо.

Когда вы снова начнете критиковать босса, подумайте над тем, что при этом вы делаете для собственного моджо и моджо окружающих. Если у вас действительно есть проблемы с начальством, то обсудите их с ним с глазу на глаз. Если решите, что такой разговор с начальством невозможен, перейдите на другую работу. Если вы не можете поговорить с начальством или уйти, то перечитайте нашу главу о приятии и примите ее к сведению.

5. Нежелание измениться из-за «невозвратных издержек»

«Невозвратные издержки» – это издержки, которые нельзя компенсировать, если ты их уже понес. Это хорошо изученное понятие в экономике и теории игр, оно объясняет, почему мы принимаем иррациональные решения, противоречащие нашим интересам. Это же понятие проявляется во всех наших ежедневных решениях – важных и не очень.

Предположим, вы заранее покупаете два билета по 100 долларов на бродвейский спектакль, для себя и своего супруга (супруги). В спектакле играет ваша любимая актриса, которую вы еще ни разу не видели на сцене, только на экране. Именно поэтому вы и решили пойти в театр. За пару дней до спектакля вы узнаете, что ваша звезда заболела и ее заменит другая актриса, о которой очень плохие отзывы в прессе. Как вы поступите? Ваш супруг не вмешивается и предоставляет вам право решать. Забудете ли вы про эти 200 долларов, потраченных на билеты, чтобы не мучить себя плохой игрой дублерши? Или все равно пойдете на спектакль, чтобы не выбрасывать билеты, и добавите к их стоимости цену проезда и ужина в Манхэттене, убедив себя в том, что дублерша, может быть, не так уж и плоха?

Экономист однозначно решит, что разумнее было бы остаться дома. В любом случае 200 долларов уже истрачены и возврату не подлежат, поэтому нет никакого смысла переживать и придумывать то, что только увеличит расходы. Но, конечно, многие из нас не могут выбросить эти траты из головы и остальные решения принимают, исходя из них. Это нерационально, но реально.

Я начал обращать внимание на глупую приверженность людей подобным расходам в начале 1980-х гг., когда прочел книгу историка Барбары Такман «Марш глупости» (The March of Folly), в которой она блестяще проанализировала то, что назвала ментальным оцепенением в правительстве. Вот как она его определила:

Тачман объяснила исторические триумфы глупости, например потерю Британией Америки и унижение США во Вьетнаме. Она пришла к выводу, что «признание ошибки, сокращение затрат, изменение курса являются для правительства чем-то совершенно неприемлемым». Не исключено, что она имела в виду всех нас, а не только правительство и политиков.

Ее концепция объясняет, почему, когда инвестиция теряет половину своей стоимости, мы, вместо того чтобы уменьшить затраты или немедленно все прекратить, придерживаемся старого подхода до тех пор, пока инвестиции не обесценятся совсем. Мы упорствуем в ошибках потому, что признать их еще труднее.

Книга Тачман открывает глаза не только на ментальное оцепенение, но и на другие его формы, например эмоциональное или профессиональное оцепенение. Когда мои коллеги по Калифорнийскому университету в Лос-Анджелесе в ответ на критику их научных статей уходят в глухую или даже яростную защиту, я рассматриваю это как одно из проявлений ложной реакции на «невозвратные издержки». Они были так поглощены годами тяжелого исследовательского труда и написания доклада, что не могут вынести никакого иного взгляда на их работу. Примерно то же происходит, когда я слышу, как люди извиняются за свое плохое поведение. Мирившись многие годы со своим во многом неразумным поведением (тоже «невозвратные издержки» своего рода), люди начинают защищать такое неуместное поведение, вместо того чтобы просто его изменить.

Иногда даже достижение желаемого уровня успеха можно отнести к «невозвратным издержкам», уменьшающим моджо. Я узнал об этом от своего учителя Пола Херси. В то время мне было 30 лет. Я уже защитил докторскую диссертацию по организационному поведению и имел представление о работе эксперта по программам комплексного анкетирования и их внедрению. Я не видел никаких сложностей: компании меня нанимают для исследования своей работы, а я подгоняю результаты комплексного анкетирования под их требования. И действительно, моя работа состояла почти полностью в этом. Затем мы разработали программы обучения и проверки, основанные на результатах анкетирования. Специализация у меня была достаточно узкая, почти полностью мной придуманная, поэтому я мог просить за день своей работы достаточно высокую плату. Для бедного мальчика из Кентукки, который прожил восемь долгих студенческих лет без гроша в кармане, любая сумма в банковском чеке стала бы огромным успехом, а для меня тем более.

Но однажды Пол Херси отвел меня в сторону и сказал: «Маршалл, твоя проблема в том, что ты зарабатываешь чересчур много. Ты слишком суетишься, продавая свои дни и получая за них плату. Ты начинаешь привыкать к этому успеху. Еще немного – и ты только и будешь что продавать свои рабочие дни. Жить ты будешь неплохо, но никогда не добьешься того, на что способен».

Доктор Херси открыл мне глаза на то, что мой кажущийся успех на самом деле был ловушкой. У меня не хватало ни воображения, ни смелости, чтобы и деньги зарабатывать хорошие, и при этом раздвигать свои научные горизонты. Для меня это означало излишний риск и необходимость пожертвовать чем-то из достигнутого и заняться совсем другим. Я уверен, что, не подскажи мне этого Пол, я бы и сегодня делал то, чем занимался, когда мне было 30. (Между прочим, с экономической точки зрения мои прежние занятия резко обесценились с появлением Интернета.)