Журнал "Вертолет" 1/2001

BEPTOЛЕТ 2001 01

Российский информационный технический журнал № 1112] /2001

Издается с нюня 1998 года. Выходит 4 раза в год

Фотографии

Р. Газизова (стр. 42-43), Ю. Савинского (стр. 34-36), В. Соломахина (стр. 14-17, 23-24), а также из архивов авторов и редакции.

Фото к статье «Русский винтокрыл» предоставлены музеем фирмы «Камов», статьям «Перед выбором», «Ка- 226 покоряет небо и заказчиков», а также к фотосалону – пресс-службой фирмы «Камов».

РЕПОРТАЖ

Ми-26

Сибирская авиадержава

От Москвы до Сургута – путь неблизкий. Рейсовый самолет «Тюменьавиатранса» Ту-134 покрывает это расстояние за три с половиной часа. Есть время собраться с мыслями, еще раз сформулировать вопросы к людям, с которыми собираешься встретиться, вспомнить все, что знаешь об «объекте» командировки.

…Наше первое знакомство с компанией «Тюменьавиатранс» (ТАТ) состоялось два года назад на Московском международном авиакосмическом салоне. На пресс-конференции, устроенной фирмой им. Миля, привлек к себе внимание активным участием в дискуссии молодой, энергичный, эмоциональный Генеральный директор этой компании Андрей Мартиросов. Позже я узнал, что руководителем компании он был назначен в 98-м, дебютом было и участие самой компании в салоне такого масштаба, как МАКС.

Сказать, что Мартиросов возглавил компанию в самое сложное для нее время, значит – не сказать ничего. Остались в прошлом мощь и размах деятельности Тюменского управления Гражданской авиации (в 1991 г. оно было преобразовано в «Тюменьавиатранс»), с помощью которого «поднялась» вся нефтегазодобывающая отрасль Западной Сибири. Постперестроечные «опыты», спровоцировавшие кризис 1998 г., негативно сказались на материальных ресурсах сибирского нефтегазодобывающего комплекса. Компании, добывающие нефть и газ, с трудом обеспечивали текущие затраты на добычу и транспортировку нефти; о развитии отрасли, а значит, – о дальнейших геологических изысканиях, строительстве и речи не было. «Съежился» и рынок авиауслуг в регионе, ведь их основными потребителями были геологоразведчики, нефтяники, строители.

Переход к рыночным отношениям во всех сферах производства потребовал от авиакомпании новых подходов и решений. Реально существовала угроза распада крупного авиатранспортного предприятия на отдельные малые: таких примеров за годы перестройки и после было немало по стране. Но прошло всего два года и…

«Компания «Тюменьавиатранс» – одна из крупнейших в мире эксплуатантов гражданской авиационной техники, сложнейшая система, обеспечивающая жизнедеятельность множества предприятий, организаций западно-сибирского региона страны, компания, имеющая широкую известность и авторитет как в России, так и за ее пределами. Компания располагает одним из крупнейших парков вертолетной техники, тяжелых вертолетов в том числе.

Авиакомпания зарегистрирована в ИКАО (Международная организация гражданской авиации). Вертолеты и самолеты ТАТ – официального поставщика авиационных услуг Организации Объединенных Наций – работают в странах африканского континента, в Восточной Европе, Австралии.

В последние годы, когда пассажиры и заказчики получили возможность выбора, главными аргументами компании «Тюменьавиатранс» в деловом соперничестве стали точность, безопасность, разнообразие маршрутов и комфортабельность выполняемых полетов. Благодаря разумной ценовой политике и высокому качеству предоставляемых услуг ТАТ с каждым годом пополняет список своих постоянных клиентов и заказчиков».

Эти рекламные строчки абсолютно точно характеризуют деятельность ОАО «Тюменьавиатранс» сегодня. Как удалось авиакомпании сделать такой качественный рывок за столь ограниченное время и в очень непростых условиях? Вопрос, ответ на который (хотя бы в общих чертах) я и хотел получить в Сургуте.

Ми-8Т

Небольшой город Сургут имеет статус нефтяного центра Тюменской области. И именно сюда по предложению Генерального директора был переведен из Тюмени головной офис компании. Шаг вполне логичный: к заказчикам поближе. Филиалы компании находятся еще ближе к своим клиентам – только в Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах их пять, еще два – в области, Генеральное представительство – в Москве.

Сегодня бывшее здание общежития, где располагаются новые службы «Тюменьавиатранса», не узнать. Конечно, евроремонтом никого нынче не удивишь, но здесь он – не самоцель, а средство сделать работу сотрудников максимально удобной. Кстати, о сотрудниках: их средний возраст – 30-35 лет, базовое образование, в том числе и руководящего состава, – авиационное. Среди директоров компании много практикующих летчиков. Встретиться с первым заместителем Генерального директора Василием Степановичем Лебединским, например, я смог только после его возвращения с плановых полетов.

…Авиакомпания вступила в 1999 год в крайне тяжелом финансовом положении: итогом ее деятельности за период с 1993 по 1998 гг. стали накопленная на балансе критическая масса кредиторской задолженности и общий балансовый убыток в сумме 202 млн. руб.

Вопрос возврата долгов стоял не просто остро, от этого зависело, быть или не быть компании вообще. Деньги «Тюменьавиатрансу» должны были все: нефтяники, энергетики, геологи… Советские методы выбивания денег уже не работали, зато сработали методы, основанные на четкой и последовательной работе специально созданной юридической службы.

С кропотливой работы юристов и началось «оздоровление» всех сфер деятельности предприятия.

Рассказывает коммерческий директор компании Владислав Александрович Кравченко: «Именно традиционно сложившиеся в советское время отношения в сфере производства и эксплуатации авиатехники (да и не только ее) стали тормозом на пути нормального развития авиакомпании в рыночных условиях. Командно-административный стиль в новых экономических условиях вообще не работал. Надо было менять не только методы работы, но и психологию людей, руководителей в том числе. И проводить новую политику в жизнь последовательно и неуклонно.

Что сделали мы? Прежде всего, начиная с 1999 года, перестали предоставлять свои услуги в долг. Стали работать только за «живые» деньги. Да, сначала количество заказов резко снизилось, но также снизился и уровень «девальвации» нелегкого труда персонала, истощения ресурса вертолетной техники, произошла нормальная переоценка ценностей.

Следующим шагом стало расширение юридической службы, сотрудники которой стали последовательно «выколачивать» долги, детально и скрупулезно прорабатывать все условия контрактов и требовать неукоснительного их соблюдения. Шаг, казалось бы, простой (как совет мыть руки перед едой), но весьма эффективный. Эта работа уже в 2000 году стала приносить свои плоды – долги стали возвращать. Как ни странно, не только по суду. Постепенно в работу включался и моральный фактор: многие руководители компаний-должников понимали, что сегодня деловая репутация стоит гораздо больше суммы накопившейся задолженности. Доброе имя в Сибири – это не пустой звук».