Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса

Кроме того, надо исходить и из того, что планирование проекта – это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А разные пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных.

В ходе исполнения субпроцессы планирования могут многократно повторяться. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т. д. По мере корректировок приходится повторять и определенные этапы анализа.

Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить, из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы неоднократно выполняются на протяжении каждой фазы проекта.

Кроме перечисленных основных процессов планирования, имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость использования которых сильно зависит от природы конкретного проекта.

SWOT-анализ позволяет в удобной форме вычленить и представить внешние и внутренние, положительные и отрицательные факторы, оказывающие воздействие на проект. Может применяться как быстрая и эффективная форма идентификации рисков (рис. 8.3.1).

Рис. 8.3.1. Компоненты окружения проекта

Название SWOT-анализ образовано по первым буквам названий сегментов (или квадрантов) матрицы делового экрана, представляющего результаты анализа.

– Strengths – сильные стороны.

– Weakness – слабые стороны.

– Opportunities – возможности.

– Threats – угрозы.

В каждом из квадрантов факторы могут представляться в виде простого набора или в виде иерархически организованного классификатора. Второй вариант позволяет более эффективно организовать информацию и при необходимости углубить набор данных по наиболее важным направлениям.

SWOT-анализ позволяет в удобной форме вычленить и представить внешние и внутренние, положительные и отрицательные факторы, оказывающие воздействие на проект. Может применяться как быстрая и эффективная форма идентификации рисков (рис. 8.3.1).

Риски, связанные с внутренней средой компании, понимаются как слабости; риски, связанные с внешней средой понимаются как угрозы. Первоначальные идеи авторов SWOT-анализа (К. Эндрюса и его коллег из Гарвардской школы бизнеса) помимо стратегирования удивительно, сочетаются и с идеологией управления рисками. Действительно SWOT-анализ славится своей операционностью, удобством в использовании действующими менеджерами. Благодаря разработке метода SWOT профессиональные менеджеры впервые (до этого подобными упражнениями занимались преимущественно ученые исследователи) одновременно проводить факторы внутренней и внешней среды компании и конструировать затем стратегию для конкретной ситуации. Стратегия должна использовать или учитывать плюсы и преодолевать и учитывать минусы. Последнее очень напоминает, в частности, риски действий по преодолению выявляемых рисков.

Таким образом, систематизированное представление минусов в необходимых сегментах деятельности компании и мер по их устранению – хорошее применение SWOT к области управления рисками. К особенностям применения можно отнести уровень детализации (он должен быть более высоким, чем при стратегировании) и системное сканирование нужных сегментов компании.

Шаблон матрицы SWOT-анализа для ручного заполнения показан на рис. 8.3.2.

Рис. 8.3.2. Матрица SWOT-анализа проекта

Примеры записей в карточки рисков на основе анализа слабых сторон:

Риски от третьих сторон:

– проект полагается на третьи стороны в некоторых видах деятельности в рамках контрактов аутсорсинга, провалы этих третьих сторон в предоставлении контрактных услуг могут повлечь дополнительные расходы и ответственность;

– проект зависит от многочисленных, критически важных ИТ-систем и систем обработки финансовой информации.

Риски со стороны органов регулирования:

– проект может подвергнуться негативному воздействию изменений в законодательстве и правительственной политике стран, в которых проводятся операции;

– поведение других участников рынка может негативно воздействовать на проект.

Специфические риски:

– на проект может негативно повлиять спад в отрасли;

– неблагоприятные в общем плане условия на рынке могут негативно повлиять на финансовое состояние проекта и результаты операций;

– операции группы могут пострадать от негативного воздействия конкуренции и ценового давления на спрос продуктов и услуг;

– конкуренты могут приобрести конкурентные преимущества в результате успешного завершения процессов реструктуризации;

– продолжающийся избыток мощностей и другие факторы могут привести к снижению цен на продукты и услуги проекта.

Юридические и другие риски:

– невозможность или неспособность получить достаточную страховку для покрытия всех прогнозируемых рисков;

– колебания обменных курсов валют могут негативно повлиять на объявленные результаты;

– и т. д.

Рис. 8.3.3. Представление кривой безразличия

Качественно воздействие рисков иногда пытаются оценивать с помощью кривой безразличия, которая пролегает в пространстве двух координат: вероятности события и стоимости последствий события (величина потерь) (рис. 8.3.3).

Если обозначить стоимость как С, а риск как R, то критерий Криск принятия решения об отношении к риску вычисляется по формуле:

которая показывает, каких потерь можно ожидать в зависимости от вероятности и стоимости события.

Если задать пороговое значения критерия Криск = Const, то множество точек (C, R), обеспечивающих уровень риска, равный Const, задают кривую безразличия:

Каждая точка данной кривой соответствует такому сочетанию вероятности и стоимости события, при которых возможный ущерб остается постоянным, на заданном уровне в рамках принятой политики расчета риска.

Если принять величину Const за границу приемлемого риска, то кривая безразличия разделяет пространство рисков на две области: выше кривой безразличия располагаются риски, которыми необходимо управлять, а ниже – риски, которыми можно пренебречь. На практике это означает, что требуют управления риски с малой стоимостью, но с достаточно высокой вероятностью, а также риски с высокой стоимостью, даже с низкой вероятностью.

8.4. Методы снижения рисков

Рис. 8.4.1. Систематизация методов снижения рисков

Четыре основные метода снижения риска (рис. 8.4.1).

– Избежание – уклонение от деятельности или обстоятельств, содержащих риск.

– Передача – перевод ответственности за риск другой стороне.