Ух ты! Сервис

12. Система «озарения» (бенчмаркинг)

Для того чтобы работать на Удивительном уровне, надо выйти за границы принятого в своей отрасли. Недостаточно изучать то, что делают Конкуренты. Чтобы удивлять своих Клиентов, надо искать идеи из других областей жизни. Много читать, путешествовать, думать и фантазировать. В работу этой системы нужно вовлечь всех без исключения Сотрудников.

13. Система компенсации и гарантий

Ошибки неизбежны. Как бы хорошо ни была организована работа компании, рано или поздно случайно допущенная ошибка приведет к конфликту с Клиентом. В этот момент любой Сотрудник должен знать на уровне «инстинктов», что и как нужно делать. На раздумья нет времени, принимать решения надо быстро, как на поле боя. Если компания именно сейчас не будет действовать молниеносно, считайте, что она «убита». Весь «организм» должен мгновенно собраться и работать на один-единственный результат – восхитить Клиента. Счет идет на секунды, и задача компании так настроить эту систему, чтобы Сотрудники сами получили бы удовольствие от принятия быстрых решений.

14. Наделение полномочиями

С одной стороны, развитие данной системы служит для того, чтобы компания могла развиваться «по всем фронтам» одновременно. С другой стороны, чтобы Руководитель не стал, по иронии судьбы, главным препятствием. Кроме того, Сотрудники, наделенные полномочиями, чувствуют свою сопричастность к происходящему, что является самым сильным «противоядием» от лени, инфантилизма и равнодушия.

15. Стандарты Сервиса

Стандарты необходимы для закрепления минимально допустимого и «среднего» уровня исполнения. Они помогают нашим Сотрудникам работать в обычных ситуациях взаимодействия с Клиентами. Для более эффективной работы в нестандартной ситуации компании понадобится развитая система Наделения полномочиями.

16. Измерение результата

Эта система выполняет функцию «приборной панели» компании. Информация, которую мы собираем, измеряем и контролируем, должна иметь отношение к цели – счастливый Сотрудник и счастливый Клиент. Важно обеспечить четкую последовательность между измерением, получением информации и действиями, направленными на улучшение. Измерение без улучшений в работе других систем – это выброшенные деньги и впустую потраченное время.

Итак, в нашем распоряжении «конструктор» из 16 блоков и двух дополнительных модулей, необходимых для создания Совершенной Компании на идеологии Сервиса. Теперь наступает самый ответственный и интересный этап – стройка.

Но с чего начать?

Как возведение здания начинается с фундамента, так и мы строим Совершенную Компанию с формирования Корпоративной культуры. У нее есть еще одна функция: Корпоративная культура «цементирует», связывает все модули вместе.

Формирует Корпоративную культуру Руководитель, спуская ее «сверху вниз», как заливают бетон, строя здание. На этом этапе нужно, чтобы Руководитель проявил сознательную ответственность в одном очень важном деле: когда управление «переходит» к Корпоративной культуре, он имеет такие же права и обязанности перед нею, как и остальные Сотрудники, включая охранников, уборщиц и иных людей, занимающих самые низкооплачиваемые позиции в компании. Это действительно очень ответственный момент, в котором не может быть никаких компромиссов. Аналогия с фундаментом в данном случае самая прямая. Если допустить ошибку, все здание рухнет и приведет ко множеству жертв.

Детально говорить о построении Корпоративной культуры мы будем в следующей главе.

Теперь возводим «стены». Вышеперечисленные 16 блоков расставлены в определенной последовательности – слева направо и снизу вверх. Для уже работающей компании не имеет значения, с какого блока начинать. Решение может приниматься в зависимости от текущей ситуации, от остроты возникшей проблемы или от простоты реализации того или иного блока в данный момент. Однако строительство «стен» компании именно с первых четырех модулей позволит упростить остальную работу и сэкономить управленческие ресурсы.

Лучше начать с первых четырех блоков еще и потому, что к созданию компании на основе стратегии Сервиса обязательно должно быть привлечено как можно большее количество Сотрудников. Зачем? Многие хотят совершить что-то великое, каждый желает быть значимым, нужным и уважаемым. Кому-то важно быть человеком, создающим правила, руководящим и направляющим. Возможность реализовать себя в этой роли выпадает далеко не каждому.

Привлекая Сотрудников к верно организованной работе, вы даете людям шанс стать сопричастными к созданию чего-то большого и важного. Вы даете возможность вырваться из рутины и ощутить жизнь, о которой они только читали, мечтали и не верили, что это возможно в их собственной судьбе. Разве это не удивительный шанс? Разве ваши Сотрудники смогут молчать об этом и не будут с гордостью рассказывать друзьям, что им доверили «строить» компанию, в которой они работают?

Первые четыре блока формируют общую «картину мира» и цель, ради которой существует компания. Вовлекая Сотрудников на ранних этапах, мы быстрее обретем в их лице союзников, помощь которых очень понадобится, ведь речь идет о постоянных изменениях, а изменения в мире бизнеса никогда не принимаются легко и без боя.

Люди склонны защищать то, что ими самими сделано. Люди, отдающие работе и Сервису все силы, душу и умения, не будут равнодушно наблюдать за тем, как их коллеги нарушают принятые в компании Ценности и нормы. Руководитель как будто «размножит» себя и будет одновременно в каждом подразделении или отделе. Это очень важно для поддержания единого подхода к делу. В свою очередь, единое отношение всех Сотрудников обеспечит возможность стабильного качества на всем пространстве компании.

Все блоки интуитивно дополняют друг друга и связаны между собой информационно и технологически. Например, если люди, которые отвечают за «Систему компенсации и гарантий», не будут отлично знать тех коллег, кто занимается блоками «Система обучения Сервису» или «Наделение полномочиями», то их работа останется безрезультативной. А Сотрудники, имеющие дело с разъяренным Клиентом, не смогут осмысленно применить наработки блока «Компенсации и гарантии», если не были заранее обучены и не готовы брать на себя ответственность, не зная, на что имеют право, а на что нет.

«Техника безопасности» – залог успеха

Каждый, кто хоть раз готовил на кухне, знает, что для кулинарного шедевра или даже простого супа недостаточно иметь лишь список ингредиентов. Нужно знать еще последовательность, с которой каждый продукт нужно использовать. И не забыть учитывать время!

Такая последовательность есть и в искусстве создания Совершенной Компании. Но сначала обсудим вопрос, касающийся «техники безопасности». На кухне не рекомендуется прикасаться к горячим поверхностям, заливать воду в раскаленное масло, подставлять пальцы под остро наточенный нож… Подобие кухонной техники безопасности существует и при внедрении любого бизнес-проекта. Создание Культуры Сервиса, безусловно, является проектной работой.

Четыре обязательных «надо» при внедрении проекта:

1. Сузить площадь воздействия

Если Культура Сервиса внедряется в новую компанию, где работает до 20 человек, это условие выполняется автоматически. В крупной компании целесообразно создать отдельное подразделение для организации работы с изменениями. Дело в том, что любые инновации в уже сложившемся коллективе означают перераспределение ролей и власти. По этой причине они всегда вызывают сопротивление. Чтобы иметь возможность эффективно с ними работать, надо «сузить фронт», говоря военным языком, до минимума. Это сконцентрирует ресурсы в одной точке. Напротив, расширение участка воздействия потребует от компании распылить ресурсы и тем самым понизит их эффективность.